Промисловий маркетинг - Оснач О.Ф. -
2.2. Моделі прийняття стратегічних рішень.

Нужен натяжной потолок в Киеве, Ирпене, Буче? тогда тебе сюда SkyKey
STOP! Тебе нужен реферат, курсовая, дипломная работа? тогда нажми КЛАЦ Промокод на скидку 5% для пользователей нашего сайта fr054-330

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

2. Ситуаційний аналіз;

3. Матриця Ансоффа;

4. Матриця конкуренції М.Портера;

5. PIMS - аналіз;

6. GAP - аналіз;

7. АВС - аналіз;

8. Маржинальний аналіз.

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля" запропонована Бос-тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: "знак питання (важке дитя)", "зірка", "дійна корова" та "собака".

"Знак питання" чи "Важкі діти" - це СБО (стратегічна бізнес одиниця), які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Високий 20

Матриця

Частка ринку (отримання грошей)

Рис. 2.1. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -- поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрямки фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як "середня".

Згідно з результатами діагнозу організація може зіставити різні стратегії, які націлені на підтримку або поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал рентабельності. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.2.2

Матриця портфельного аналізу

Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

- масштаб ринку;

- темпи зростання;

- можливість нецінової конкуренції;

- рівень цін;

- прибутковість;

- технологічний рівень;

- державне регулювання;

- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

- відносна частка ринку;

- темп зростання;

- прихильність покупців;

- прибутковість;

- ефективність розподілу;

- технологічний потенціал;

- гнучкість;

- організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

- якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель "McKinsey" включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття "привабливість ринку (галузі)", а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентні позиції) СБО. Причому фахівці "McKinsey" вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці "зростання - частка ринку":

- Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

- Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

- Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

- Зона Б (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

Цей аналіз може здійснюватись як для організації в цілому так і для окремих видів бізнесу (див табл. 2.1).


Таблиця 2.1

Матриця SWOT - аналізу

Можливості

1

2

Загрози

1

2

Сильні сторони

1

2

Поле "СіМ"

(Сила і можливості)

Поле"СіЗ" (Сила і загрози)

Слабкі сторони

1

2

Поле "СлМ"

(Слабкість та Можливості)

Поле "СлЗ" (Слабкість та Загрози)

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі підприємство повинно прогнозувати можливості, загрози, сильні та слабкі сторони. Результати прогнозу використовуються в подальшому при розробці стратегічних планів та планів маркетингу.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. Насамперед виконують аналіз для компанії, потім проводять аналогічну процедуру для відображених у плані основних конкурентів і товарів, географічних областей і сегментів ринку. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені відмітні їх особливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географічних областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (стратегічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

- широка популярність на ринку, доступність якісних ресурсів;

- підвищена гнучкість;

- належна зовнішня організація збуту;

- належна внутрішня організація збуту;

- належна розподільна мережа;

- належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

- відповідність продукції підприємства прийнятим промисловим стандартам (національним і міжнародним );

- репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

- наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

- недостатньо високий рівень внутрішньої організації продажів товарів;

- недостатня організація зовнішнього збуту;

- неможливість набору кваліфікованих працівників;

- репутація постачальника низькоякісної продукції;

- розподільна мережа відсутня або незадовільна;

- відсутність або низький рівень розвитку сервісної мережі;

- поставки займають дуже багато часу або їх терміни зриваються;

- конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Можливості можуть полягати в тому, що:

- фірма перейшла під контроль компанії, що є значним потенційним покупцем продукції даної фірми;

- злиття підприємств дозволяє скористатися економією, зумовленою зростанням масштабів виробництва;

- поточні інвестиції дозволяють компанії одержати конкурентні переваги;

- курс національної валюти знизився, що привело до підвищення цінової привабливості продукції компанії на внутрішньому і зовнішніх ринках.

Загрозами можуть бути:

- ситуація, коли основний покупець продукції узяв під контроль одну з конкуруючих фірм-постачальників;

- ведення основних розрахунків вашого підприємства у доларах США;

- іноземні конкуренти ухвалили рішення про організацію виробництва у вашій країні.

Результати вашої компанії необхідно порівняти з показниками основних конкурентів. Реальну загрозу звичайно представляє невелика кількість конкурентів. Насамперед необхідно порівняти фінансове становище компанії та її основних конкурентів. Перш ніж занести одержані дані до таблиць, необхідно згрупувати їх і впевнитися, що порівнювана інформація виражається на однаковій основі, тобто має вигляд ( табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Порівняння фінансових показників компаній-конкурентів

Порівняння конкурентів за рік

Ваша

Конкурент

Конкурент

компанія

А

Б

Товарообіг

торговельна марка

Амортизація

операційний прибуток

прибуток до оподаткування

загальний капітал

товарні запаси

дебіторська заборгованість

загальні поточні активи

кредиторська заборгованість

Короткострокові позики

загальні поточні зобов'язання

довгострокові зобов'язання

акціонерні фонди

кількість службовців

прибуток на 1-го працівника

фінансові коефіцієнти

прибутковість капіталу

прибутковість продажів

оборотність товарних запасів

дебіторська заборгованість

кредиторська заборгованість

коефіцієнт поточної ліквідності

коефіцієнт швидкої ліквідності


Приклад SWOT -аналізу зображений на рис. 2.3

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Велика фірма

Місцеположення виробництва

Частина великої групи

Низька популярність

Розмір - найбільша в країні

Недостатня гнучкість

Добра репутація

Недавня реконструкція

Забезпеченість ресурсами:

- фінансовими;

- технічними;

- маркетинговими;

- дослідження і розробки

МОЖЛИВОСТІ

ЗАГРОЗИ

Проникнення на зовнішні ринки

Іноземні конкуренти

Розробка нових товарів

Високі відсоткові ставки

Використовування економії за масштабами виробництва

Рис. 2.3. Матриця SWOT-аналізу

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові роки, а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток), крім того, можна оцінити середні для галузі показники і порівняти з ними результати вашої компанії. Таблиця 2.3 демонструє становище компанії порівняно з конкурентами в цілому і щодо кожного ключового чинника успіху. Фірми досягають успіху не просто, а внаслідок того, що вони виконують які-небудь види діяльності краще, ніж конкуренти, тому так важливо провести конкурентний аналіз.

Таблиця 2.3

Конкурентний аналіз

Рейтинг: 1- найнижчий (поганий)

10 - найвищий (хороший)

Оцінку помножують на ваговий множник

Основні сфери

Вага

Компанія

Конкурент А

Конкурент В

- репутація фірми

- організація

- нерухомість

- місце розташування

- збут

- якість товару

-тех. характеристики

- товарні ніші

- ціни

- розподіл

- поставки

- сервіс

- реклама


Залежно від масштабу плану необхідно порівняти об'єми продажів компанії з аналогічними показниками конкурентів за торговельними зонами, ринковими сегментами або за галузями за останні 2-3 роки, що допоможе врахувати тенденції в ході розробки плану.

У зв'язку з вироблюваними товарами необхідно проаналізувати технологічний і конкурентний чинники. Необхідно пам'ятати, що покупцеві продають не товар, а вигоди, які він приносить. Властивості означають вигоди. Як приклад характеристики і вигоди на продукцію електроніки таблиця 2.4.

Таблиця 2.4

Характеристики і вигоди на продукцію електроніки

Властивості

Вигоди

Невеликі розміри

Транспортабельна

Дисплей на рідких кристалах

Добре читаний текст

Послуги з модернізації мікросхем

Можливість модернізації товару

Мікропроцесорний контроль

Зменшує вірогідність збоїв

Світова сервісна мережа

Належне і швидке обслуговування

Проаналізувавши інформацію про конкуренцію маємо змогу виконати SWOT- аналіз стосовно кожного з основних конкурентів, результати аналізу наведено у таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

SWOT - аналіз компаній-конкурентів

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ КОНКУРЕНТІВ

Конкурент А - член групи

Застаріла продукція

Володіє якісними ресурсами

Не має площ для розширення

Значна частка ринку

Має значного споживача

Конкурент Б - невелика фірма

Б: маловідомий на ринку

Низькі накладні витрати

Новий товар поки не має попиту

Гнучкі методи роботи

Низька післяпродажна підтримка

Низький рівень цін

Конкурент В - недорогі товари

В: товар імпортується

Якісні товари

Відсутня регіональна мережа

МОЖЛИВОСТІ

ЗАГРОЗИ

Конкурент А- можливість зростання ринку

А: має ресурси для нового товару

Репутація дає можливість швидко

впроваджувати

Імідж сприяє розповсюдженню

Б:

Б: низькі ціни впливають на ціноутворення

Конкурент В:

Можна імпортувати товари,

В: у разі підвищення обсягу

орієнтовані на сегмент

продажів складно організувати

низьких цін

післяпродажний сервіс

Такий ситуативний аналіз може вплинути на стан справ і дозволяє встановити цілі маркетингу, що є ключовим процесом розробки маркетингового плану. Визначення цілей бажане в цифровій формі, що допускає можливість точного контролю результатів (наприклад, до заданого терміну вийти з певними товарами на ті або інші ринки, оволодіти передбаченою часткою і забезпечити надходження запланованого прибутку). Не маючи чітко поставлених маркетингових цілей, не можна продумано планувати всю систему маркетингових дій і визначити необхідні асигнування на ці цілі.

Маркетингові цілі, у свою чергу, - результат аналізу інформації про стан товарних ринків і прогнозів їх розвитку на конкретний період і оцінювання власних експортних можливостей підприємства. Тому визначення маркетингових цілей обов'язково спирається на систематичне комплексне вивчення зовнішніх товарних ринків, їх тенденцій і перспектив, вимог покупців.

SWOT-аналіз може бути проведений протягом будь-якого реально наявного часу: від 1-2 годин до декількох днів. Один із способів виконання SWOT-аналізу наведений у прикладі

Приклад SWOT-аналізу проекту організації виробництва моторних човнів для відпочинку населення (табл.2.6)

На першому етапі аналізу визначаються слабкі й сильні сторони, можливості та загрози. На другому етапі - кількісне оцінювання сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Потім - експертне оцінювання значущості даного поєднання загроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін і т.д. Якщо загроза значуща для сильних і слабких сторін проекту, то оцінка значущості такого поєднання буде високою. Таким чином, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетині сильних і слабких сторін із загрозами і можливостями. Зображено ці дані у таблиці 2.7.

Таблиця 2.6

Матриця SWOT-аналізу

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість продукції

Відсутність нових видів продукції

Урядова допомога

Слабкий маркетинг

Кваліфікований персонал

Недолік фінансів

ЗАГРОЗИ

МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція

У даному регіоні багато озер і ставків

Покупці вимагають дизайну

Зростання кількості осіб для дозвілля на воді

Таблиця 2.7

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

Сильні сторони

Слабкі сторони

Висока якість

Потужність

Квал. персонал

Відсутність нового

Слабкий маркетинг

Недоліки фінансів

Загрози

Жорстка конкуренція

5

4

4

5

4

2

Очікування різноманітності

4

1

2

5

3

1

Можливості

У регіоні багато озер

2

1

1

3

4

3

Зростання охочих до проведення водного дозвілля

2

1

1

3

4

3

Потім підсумовуємо одержані оцінки і визначаємо загальну значущість сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Результати заносимо до таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз

СИЛЬНІ СТОРОНИ

СЛАБКІ СТОРОНИ

Висока якість - 13

Відсутність нових видів - 16

Урядова допомога - 7

Слабкий маркетинг - 15

Кваліфікований персонал - 8

Недолік фінансів - 9

ЗАГРОЗИ

МОЖЛИВОСТІ

Жорстка конкуренція - 24

У регіоні багато озер і ставків - 14

Покупці хочуть різноманітності - 16

Зростання охочих до проводження дозвілля на воді - 14

Кількісна оцінка сильних і слабких сторін дозволяє розставити пріоритети і на основі цих пріоритетів розподілити ресурси між різними проблемами.

Надалі можна визначити цільові стратегічні позиції на основі всього попереднього аналізу.

Результати ситуативного аналізу включаються до плану маркетингу під заголовками:

- припущення (темпи ринкового зростання, валютний курс, відсоткові ставки, законодавство, зайнятість);

- продажі (динаміка реалізації товарів і послуг, співвідношення продажів і прибутку, нові напрямки, показники зростання);

- основні товари (ринкова частка основних товарів компанії, співвідношення цін на товари компанії та конкурента);

- стратегічні ринки (належать до ринкових сегментів і галузей, які купують продукцію фірми);

- основні торговельні зони (насамперед географічні області щодо внутрішніх і зовнішніх ринків компанії).

Існує декілько підходів до розробки SWOT - аналізу фірми. Розглянемо приклад розробки SWOT - аналізу для фірми "Банкомат - сервіс".

Компанія "Банкомат-Сервіс" з N-3 року успішно функціонувала на ринку карткових платіжних систем та периферійного обладнання для них, пропонуючи свої послуги стосовно встановлення та обслуговування банкоматів. Але з початком зростання конкурентного тиску на ринку дане підприємство на початку N року, не зумівши зберегти лідируючих позицій, опинилося в кризовому стані, основною причиною чого став низький стратегічний рівень підприємства. Тому в січні N року керівництво "Банкомат-Сервіс" прийняло рішення про розробку та впровадження системи стратегічного управління на підприємстві.

Першим етапом SWOT-аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої.

Станом на початок N року сильною стороною фірми "Банкомат-Сервіс" залишилася відповідність технологій ринковим вимогам (в основному через вдалий вибір постачальника периферійного обладнання), лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам), імідж надійного партнера та високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими сторонами фірми, через які склалося кризове становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень фірми.


Таблиця 2.9

Аналіз сприятливих можливостей та загроз для фірми "Банкомат-Сервіс"

Фактор

Ймовірність здійснення

Важливість впливу

Вис. 7-10

Серед. 4-6

Низ. 1-3

Вис. 7-10

Серед. 4-6

Низ. 1-3

Сприятливі можливості

Велика ємність СЗГ

+

+

Швидке зростання ринку

+

+

Мала ймовірність виникнення нових конкурентів

+

+

Зростання готовності банків до придбання продукції

+

+

Збільшення попиту на продукцію

+

+

Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління

+

+

Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері

+

+

Фактор

Ймовірність здійснення

Важливість впливу

Вис. 7-10

Серед. 4-6

Низ. 1-3

Вис. 7-10

Серед. 4-6

Низ. 1-3

Загрози

Зростання темпів інфляції

+

+

Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність у даній сфері

+

+

Зростання тиску конкурентів

+

+

Зміни в потребах споживачів

+

+

Зростання соціально-політичної нестабільності

+

+

Виникнення труднощів із закупкою та доставкою банкоматів

+

+

Збільшення податкового "пресу"

+

+


Наступним етапом SWОТ-аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом N року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 2.9).

Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться зростання готовності банків до придбання продукції та зростання попиту на неї, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії підприємства, - зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів.

Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOТ-аналізу (таблиця 2.10.), в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом'якшення загроз та подолання слабостей підприємства.

Таблиця 2.10

Матриця SWOT - аналізу

Зовнішнє середовище

Можливості

Загрози

1. Зростання готовності банків до придбання продукції

2. Збільшення попиту на продукцію

3. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління

4. Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даній сфері

1. Зростання темпів інфляції

2. Зростання соціально-політичної нестабільності

3. Зростання тиску конкурентів

4. Зміни в потребах споживачів

Сильні сторони

Поле Сім

Поле СіЗ

1. Високий рівень технологічності та якості продукції

Зростання готовності банків до придбання продукції

Високий рівень технолог, та якості продукції; технолог, та інноваційні навички персоналу

Зростання темпів інфляції та соц.-політ. нестабільності

Імідж надійного партнера; лояльність споживачів до фірми


Продовження табл. 2.10

Сильні сторони

Поле Сім

Поле СіЗ

2. Високі технологічні та інноваційні навички

персоналу

Збільшення

попиту на

продукцію

Високий рівень

технологічності

та якості продукції; лояльність

споживачів до

фірми

Зростання

тиску конкурентів

Висок, рівень технолог, та якості

продукції та технолог, та інноваційних навичок персоналу; лояльність споживачів до фірми

3.Імідж надійного партнера

Збільшення

кількості

спеціалістів

у сфері

стратег.

управління

Імідж надійного

партнера; лояльність споживачів

до фірми

Зміни в

потребах

споживачів

Високий рівень технологічності

та якості продукції; високі технологічні та інноваційні навички

персоналу

4. Лояльність

споживачів до

фірми

Можливість

підвищення

рівня інформ.

обізнаності

Високий рівень

технолог, та якості продукції; високі технолог.

та інноваційні

навички персоналу

Слабкі сторони

Поле СлМ

Поле СлЗ

1.Відсутність

диференціації

виробів відповідно до потреб

споживачів

Відсутність

диференціації

виробів

Можливість підвищення рівня

інформ. обізнаності

"Кризове поле" - з метою як подолання загроз,

так і усунення слабких сторін підприємства потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій, за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях Сім, СіЗ та СлМ

2.Низький

стратегічний

рівень

Низький

стратегічний

рівень

Збільшення кількості спеціалістів в сфері стратегічного управління

3.Погано вивчений ринок

Погано

вивчений

ринок

Збільш, кільк.

спец-в у сфері

стратег, управління; підвищ.

рівня інформ.

обізнаності


3. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що для вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 2.4).

Старий ринок

Новий ринок

Старий товар

Вдосконалення діяльності (1)

Стратегія розвитку ринку (3)

Новий товар

Товарна експансія (2)

Диверсифікація (4)

Рис. 2.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі. А) Стратегії вдосконалення діяльності. Для вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна для зростаючого або ненасиченого ринку. В таблиці показані маркетингові стратегії росту. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

- збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо.

Таблица 2.1

Класифікація маркетингових стратегій зростання

Основні стратегічні напрямки росту

Різновиди основної стратегії

1. Інтенсивне (обмежений) зростання

Глибоке проникнення на ринок

Розвиток товару Розвиток ринку

2. Інтеграційне зростання

Пряма інтеграція

Зворотна інтеграція

Вертикальна інтеграція

Горизонтальна інтеграція

3. Диверсифікація

Концентрична (вертикальна) диверсифікація

Конгломератна диверсифікація Горизонтальна диверсифікація

Різновиди стратегії інтеграції

Рис 2.5 Різновиди стратегії інтеграції

Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

- раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.

Б)

Розділ 3. Ринки промислових товарів та особливості маркетингової діяльності
3.1. Класифікація та характеристика промислових ринків
3.2. Характеристика товарів промислового призначення (ТПП)
3.3. Основні відмінності між ринками товарів промислової продукції та товарів кінцевих споживачів
Розділ 4. Планування маркетингової діяльності на підприємстві
4.1. Цілі, завдання та види планування
4.2. Сутність маркетингового планування
4.3.Структура бізнес - плану
Розділ 5. Маркетингові дослідження на промисловому підприємстві
5.1. Роль, структура і зміст маркетингових досліджень.
© Westudents.com.ua Всі права захищені.
Бібліотека українських підручників 2010 - 2017
Всі матеріалі представлені лише для ознайомлення і не несуть ніякої комерційної цінностію
Электронна пошта: site7smile@yandex.ru