Товарна інноваційна політика - Сумець О.М. -
6.1. Основні завдання планування продукції

Ключові терміни: варіація, диференціювання, активізація самореклами, трансфер технологій, кооперація, франчайзинг, стратегічна мета, стратегічне планування, стратегічний план, інноваційна стратегія, оперативне планування, підприємницька ідея, підприємницький задум, стратегія постачання.

Ключові питання розділу

6.1. Основні завдання планування продукції.

6.2. Стратегічне та оперативне планування.

6.3. Планування матеріально-технічного забезпечення інноваційної діяльності.

Рівень освоєння матеріалу розділу: o знати й розуміти: метод менеджменту продуктового портфеля, чинники організації інноваційного процесу, сутність трансферу технологій, сутність системи франчайзингу, фактори успіху інноваційного проекту, особливості стратегічного та оперативного планування, основні підходи до формування стратегії інноваційної діяльності підприємства, основні вихідні положення інноваційної стратегії фірми, принципи внутрішньо фірмового планування, сучасні методики опрацювання великих масивів науково-технічної документації, сутність оперативного планування нової продукції, сутність планування матеріально-технічного забезпечення Інноваційної діяльності підприємства, алгоритм планування забезпечення процесу створення нового товару матеріальними ресурсами визначення потреби в необхідних ресурсах; o уміти: складати структуру та методику розробки стратегічного плану створення нового продукту.

6.1. Основні завдання планування продукції

Досить часто розробка наукомістких продуктових інновацій розглядається як визначальна частина стратегічного управління фірмою для створення довгострокових конкурентних переваг. Характерною ознакою сучасного етапу глобалізації є велика невизначеність тенденцій розвитку ділового навколишнього середовища. Значне посилення процесів турбулентності, нестабільності та непрогнозованості ринкових чинників збільшує роль продуктових інновацій у нейтралізації негативних наслідків господарської діяльності. Через це індивідуальна й креативна енергія вищого керівництва, віра в новий продукт мають нині хоч і велике, але не вирішальне значення. Потрібне ретельне дослідження прибутків від виробництва і реалізації різних продуктів, які виготовляються підприємством. Метою такого вивчення стає пошук стратегічних рішень щодо дальшого зростання.

Для визначення ніш перспективних прибутків використовують так званий геп-аналіз (від англ. gap - ніша, вилом). Оцінка стратегічних резервів збільшення потоків прибутків за умов використання цільових ніш здійснюється за такими напрямками: о резерви використання;

o резерви розподілу;

o резерви продукту;

o резерви конкуренції.

Одночасно для визначення ніші перспективних прибутків треба сформулювати найважливішу з погляду майбутнього покупця споживчу цінність інноваційного продукту, тобто встановити

рівень новизни споживчих властивостей; радикальності задумів; новацій у дослідженнях, розробленні, техніці і технології виготовлення; суттєвості змін у ринковому просуванні та обслуговуванні.

Для практичного визначення можливостей найефективнішого використання освоєної виробництвом продукції та її ринкового позиціювання (рис. 6.1) використовують так званий менеджмент продуктового портфеля (Product Portfolio Management - PPM).

Рис. 6.1. Класифікація об'єктів товарної пропозиції за методом менеджменту продуктового портфеля [21, с. 177]

За допомогою менеджменту продуктового портфеля оцінюються ринкові стратегічні позиції продукції, виробництво і реалізація якої вже здійснюється. Ці позиції бувають: сильні, середні, слабкі. Відповідно до ідей розробників цього аналітичного методу можливе застосування стандартної стратегії для кожної групи продукції (квадранти матриці 1-9) залежно від її внеску до загальної прибутковості підприємства.

1. Продукція з перспективою дальшого розетку - потребує вибіркового інвестування.

2. Продукція з реальним потенціалом збільшення випуску - має достатню привабливість, але потребує поліпшення головних відмітних ознак.

3. Продукція, що користується успіхом, -.є головним джерелом доходів і прибутків підприємства, має велику частку ринку і великі потенції для дальшої диверсифікації в інші сфери.

4. Продукція з непевною перспективою - передбачає скорочення ресурсних надходжень у зв'язку з великою ймовірністю виходу з ринку. За пожвавлення кон'юнктури має шанси для суттєвого посилення своїх ринкових позицій.

5. Продукція із сумнівним потенціалом - потребує перегляду стратегічних напрямків розвитку.

6. Продукція, що наближається до успіху, - за умов посиленого ресурсного забезпечення може значно посилити конкурентоспроможність підприємства.

7. Безперспективна продукція - потребує негайного усунення з ринку.

8. "Зів'яла" продукція - свідчить про велику ймовірність швидкого усунення з ринку, потребує значного обмеження ресурсів.

9. Продукція з перспективою спеціалізації -- в цілому товарна група не має великого успіху, але окремі види продуктів є достатньо популярними для послідовного розвитку. Зрозуміло, що коли ринок насичено, а конкуренція є головним

завданням планування продукту, то є і прискорене створення нових товарів. Водночас планування продукту охоплює всю діяльність, котра дає можливість виробникам та посередникам визначити таку товарну політику фірми, яка забезпечить їй отримання прибутку. Удосконалення товару, що інколи згадується в контексті планування продукту, - більш обмежений термін, що здебільшого ототожнюється з технічною інженерною діяльністю зі створення новацій. Кожна фірма-виробник, котра визнала для себе необхідність запровадження певних інновацій, вибирає такі варіанти рішень:

o придбати ґрунтовну інформацію про новий товар або послугу (за контрактом чи ліцензією);

o винайти товар самостійно;

o удосконалити конструкцію або дизайн уже освоєного виробництвом товару чи послуги;

o залучити інших партнерів до створення нової продукції. Заходи, необхідні для розробки нового продукту та його впровадження на ринок, включають в себе:

o комплекс дій з планування продукту;

o дії з реалізації результатів інноваційного процесу.

Варіація - це зміна попередніх властивостей продукту для підвищення міцності зв'язку між перевагами продукту та його сприйняттям споживачами. При цьому продукт, що раніше випускався, знімається з виробничої програми. Підставою для таких дій виробника є переважно ринкові чинники (дії конкурентів, зміни нормативних вимог). Під диференціюванням розуміють зміну продукту за умов, що попередній виріб з виробництва не знімається. Диференціювання дає змогу повніше врахувати особливості окремих ринків або їхніх сегментів.

Таким чином, пошук нових ідей є центральним елементом планування продукту. Тому в жорсткому конкурентному середовищі багато фірм саме в цьому шукають можливостей здобути перевагу над суперниками. З цією метою створюються спеціальні підрозділи для моніторингу технічних журналів та наукових конференцій за відповідною тематикою. Проте докладна інформація такого типу у відкритій пресі з'являється дуже рідко. Тому зараз існують спеціальні фірми, які пропонують бази даних з інформацією, що її вибрано з тисяч періодичних видань багатьма мовами. Такий комбінований моніторинг дає змогу компанії остаточно переконатися в тім, що вона має достатньо знань про нові розробки і може приймати такі стратегічні рішення:

o ігнорувати нововведення;

o намагатися протидіяти їм власними розробками;

o установити оперативні зв'язки з особами або організаціями, які лідирують у відповідній галузі.

Ефективним засобом є також зміцнення творчих зв'язків з академічними та іншими дослідними організаціями у власній державі та за кордоном для виявлення можливих "проривів" у новацію ще до того, як про це стане відомо з публікацій у спеціальних журналах. Ще одним засобом пошуку нових ідей вважають активізацію самореклами - участь у торгових ярмарках, розповсюдження рекламних проспектів, налагодження прямих контактів з відповідними науковими консультантами. Така самореклама може підштовхнути відповідну організацію в процесі пошуку клієнтів вибрати саме цю, а не іншу фірму. Крім того, компанія може розмістити частину своїх досліджень та розробок в інших країнах, які мають великий науковий потенціал. Слід зазначити, що нині інноваційні проекти реалізуються на ринку, котрий інтенсивно та перманентно змінюється, оскільки вимоги споживачів стають щодалі жорсткішими. Тому фірмам, які орієнтуються на інноваційну діяльність, треба бути постійно присутніми як на ринку збуту, так і на ринку інформації. Це тим більш необхідно, коли взяти до уваги, що витрати на інноваційні проекти не можуть бути повернені назад у разі невдач. З урахуванням цієї обставини інноваційна стратегія має бути спрямована на те, щоб отримати достатній зиск від продажу продукції і, відповідно, базуватися на вимогах споживачів до неї. Зрозуміло, що за таких умов інноваційний проект має передбачати створення нових корисностей для покупця, а не механічне розширення функціональних властивостей виробу.

Успіх інноваційної діяльності нині все більше залежить від рішення її організації. Головними чинниками, що впливають на організацію інноваційного процесу, можна вважати:

o рівень комунікації та обміну інформацією між усіма учасниками розробки та реалізації проекту;

o організаційну структуру інноваційного процесу, яка дає змогу досягти необхідної відповідності між певними проблемами та структурами груп, що ці проблеми розв'язують;

o стиль менеджменту та характер взаємовідносин між учасниками інноваційного проекту, їхню готовність до ризику, загальне сприяння організації виконання технічних експериментів;

o колективний механізм прийняття рішень, який реалізується через конфронтацію підходів та ідей.

Слід зазначити, що діяльність зі створення продукту з кардинальною новизною здебільшого потребує залучення значних зовнішніх матеріальних, організаційних та інвестиційних ресурсів. Як правило, інвестор розглядає свої дії через призму відповідного проекту, тобто розробляє, по суті, організаційно-фінансові заходи з комерціалізації продуктової інновації.

Якщо проект здійснює потужна організація з достатнім інвестуванням, увесь інноваційний цикл здійснюється за вертикальним напрямком безпосередньо в цій організації з відповідним переданням закінчених результатів від одного її підрозділу до іншого. В іншому разі використовується горизонтальний метод просування інновацій, коли провідне підприємство є організатором, а функції зі створення та запровадження продуктової інновації розподіляються між учасниками.

Успіх продуктової інноваційної діяльності значною мірою визначається рівнем технологічного супроводу виробництва продукції. Тому продаж технологій є одним із головних інструментів проникнення на сучасний ринок й утвердження позицій на ньому. Продаж технологій передбачає комплекс дій з придбання обладнання або проектів підприємств "під ключ", а також сировини, матеріалів, комплектувальних виробів, напівфабрикатів та інших компонентів, що дають продавцю додатковий зиск. Найохочіше трансфер нових технологій здійснюють фірми з високим науково-технічним потенціалом, а також малі, середні та багатопрофільні підприємства. У свою чергу, для виробника купівля технології сприяє підвищенню конкурентоспроможності продукції, активізації експортної діяльності, зменшенню залежності від імпорту. Для фінансування закупівель інноваційних технологій підприємства використовують власні ресурси або кредити. Трансфер технологій здійснюється в різних формах. Найпоширенішими з них є такі:

o передання ліцензій та "ноу-хау";

o інжиніринг;

o промислове кооперування;

o створення спільних підприємств;

o надання технічної допомоги;

o франчайзинг;

o лізинг (фінансова оренда).

У сучасному розумінні "ноу-хау" - це сукупність знань та навичок із застосування промислової технології або процесу, які мають конфіденційний характер і вважаються придатними для використання економічним надбанням фірми. Придбання "ноу-хау" - це складніший процес, ніж передання ліцензії. Пояснюється це тим, що з урахуванням чинника часу ризик втрати конфіденційності змісту "ноу-хау" значно вищий у порівнянні з ліцензіями, за якими переважно передаються не найновіші процеси, атак звані технології проміжного покоління.

Трансфер технологій використовується також за здійснення комплексу проектних і практичних робіт з інжинірингу, передусім консультаційного, технологічного, будівельного.

Досить часто технології передаються в процесі промислового кооперування. Партнери, що розпочинають промислове кооперування, провадять інтенсивний технологічний обмін для досягнення стратегічних цілей. Отож, головними спонукальними причинами для укладання угод кооперування вважають:

o отримання технічних знань;

пошук ліпших умов для виробництва й використання трудових ресурсів;

пошук нових ринків збуту;

o зменшення виробничих витрат.

Фахівці Європейської економічної комісії ООН класифікують виробничу кооперацію за такими ознаками:

1) передання ліцензій з наступною оплатою поставок продукції, яку буде виготовлено за отриманим дозволом;

2) поставка комплектного обладнання заводів, цехів, дільниць, виробничих ліній з наступним розрахунком готовою продукцією;

3) спільне виробництво і спеціалізація;

4) поставка комплектувальних деталей або напівфабрикатів за субконтрактами для використання в готових виробах;

5) спільна участь у будівельних проектах або тендерах на спорудження промислових об'єктів;

6) створення спільних підприємств.

Варто зазначити, що завдяки створенню спільних підприємств, крім трансферу технологій, поєднуються зусилля, знання та досвід у виробництві нової для даного ринку продукції, розподіляється можливий господарський ризик. Отримання нової технології на початку діяльності спільного підприємства сприяє значному заощадженню коштів у процесі здійснення продуктових інноваційних проектів.

Економія коштів на придбання необхідних технологій досягається також через укладання угод і контрактів на технічну допомогу. Об'єктом договірних відносин у цьому разі бувають технічні послуги, виконання досліджень, навчання й підготовка кадрів. Водночас угоди мають передбачати елементи інжинірингових послуг, підрядних робіт, оренду інструментів і приладів. Окремим розділом у контрактах фіксується угода стосовно передання технології або поставки технологічного обладнання.

Подібний ефект досягається також завдяки франчайзингу. Франчайзингові системи набирають різних форм і можуть об'єднувати:

o виробника з виробником;

o виробника з оптовим торгівцем;

o виробника з роздрібним торгівцем;

o оптового торгівця з роздрібним торгівцем;

o роздрібного торгівця з роздрібним торгівцем;

o підприємство обслуговування з підприємством обслуговування. Отримувач франшизи має можливість розпочати господарську

діяльність з меншою небезпекою невдачі чи провалу завдяки зовнішній підтримці з боку власника франшизи. За системою франчайзингу цей виробник і виробник - отримувач франшизи залишаються відносно автономними. Останній має майже повну свободу дій. Важливою позитивною якістю франчайзингу є можливість отримати без надмірного витрачання зусиль і коштів технологічне забезпечення виробництва інноваційних продуктів.

За подібними принципами здійснюється також лізинг обладнання та технологій. У лізингових операціях беруть участь три сторони: орендодавець, орендатор і постачальник (виробник). Орендодавцями є спеціалізовані лізингові компанії, що оперують фінансами й контролюються банками або великими промисловими компаніями. Орендатори - це виробничі чи торгівельні підприємства, які орендують засоби виробництва, розподілу, доставки. Постачальник - виробниче (торгівельне) підприємство, яке виготовляє (постачає) обладнання чи технологію через орендодавця орендатору. Лізингова компанія купує в постачальника обладнання та технологію і надає в оренду на певний термін.

Після закінчення строку оренди орендатор повинен повернути обладнання лізинговій компанії або придбати його у власність за залишковою вартістю.

Ринковий успіх продуктової інновації нині дуже залежить від швидкості комерціалізації проекту. Поряд з ефективним маркетинговим забезпеченням менеджменту проекту цьому сприяють також достатні за обсягом та гарантованістю інвестиції. Основними джерелами фінансування створювачів продуктових інновацій є кредити, власні кошти, цільові інвестиції, державна підтримка. Зрозуміло, шо в перехідній економіці найбільшу роль відіграє саме державна підтримка інновацій (особливо для фінансування нових, перспективних галузей виробництва). Державна підтримка переважно орієнтується не на зиск, а має різноманітні цілі, спрямовані передусім на збільшення зайнятості населення, підтримування та розвиток стратегічно важливих технологій, розвиток промисловості. Держава може стимулювати й зовнішні інвестиційні надходження і можливості венчурного капіталу, змінюючи законодавчу базу та податкову політику. Урядові акції, котрими держава стимулює розвиток інвестицій, передбачають:

o створення сприятливого інвестиційного середовища;

o сприяння довгостроковим інвестиціям пенсійних фондів і страхових організацій, а також установлення податкових пільг для приватних венчурних інвесторів;

o зниження ризику для інвесторів;

o підвищення ліквідності;

o розвиток підприємництва;

o сприяння створенню нових високотехнологічних стартових проектів.

Державне фінансування здійснюється через пільгові кредити, що надаються за спеціальними програмами. Існує кілька типів програм державного фінансування інноваційних проектів: кредити, гранти і субсидії.

Кредити передбачають пряме розміщення фінансових ресурсів, котрі мають бути повернені державі в домовлений термін і оплачені за належними відсотковими ставками.

Гранти і субсидії надаються тільки під конкретні проекти і державі не повертаються. За надання гарантій розробники інноваційних проектів отримують кредити у фінансових організаціях, але держава дає гарантію позичальнику і сплачує позичку в разі неплатоспроможності останнього.

Залучення інших джерел фінансування інноваційних проектів залежить від рівня визначальних властивостей продукту та його конкурентних переваг, можливих обсягів потенційного ринку, унікальності технологій, наявності політики сприяння малим підприємствам та пільгового оподаткування.

Слід зазначити, що діяльність із планування та організації створення нового продукту має комплексний та багаторівневий характер. Саме в здійсненні цієї роботи особливо помітна роль маркетингового опосередкування, забезпечення та підтримки стратегічного розвитку підприємства. Продуктова інновація потребує залучення всього інструментарію маркетингу, орієнтованого на стратегічне управління підприємством. Для формулювання стратегії необхідно мати достатній обсяг інформації щодо зовнішнього оточення підприємства, уміти екстраполювати її в майбутнє. Значні витрати та великі ризики комерційної невдачі продуктового інноваційного проекту потребують ретельного дослідження чинників, які сприяють забезпеченню довгострокових конкурентних переваг, установленню відповідності з невизначеним і нестабільним зовнішнім ринковим середовищем. Інакше кажучи, потрібен своєрідний маркетинговий аудит інноваційного розвитку підприємства з метою визначення проблем і можливостей, пов'язаних зі створенням та впровадженням продуктових новацій.

Велике значення для успіху інноваційного проекту має також і аналіз внутрішнього середовища та виробничо-господарського стану виробника нового продукту. Це передусім стосується таких специфічних характеристик майбутнього продуцента, як унікальність властивостей товарної пропозиції, особливості корпоративного стилю фірми та її культури. Крім цього, потрібно ретельно проаналізувати стан маркетингової підтримки та готовність працівників до забезпечення інноваційного проекту за такими складовими:

o ступень проникнення маркетингової концепції у свідомість керівників та виконавців проекту;

o наявність уже здійснених маркетингових досліджень потенційних споживачів продукту або висновків, що отримані на підставі інтуїтивних чи абстрактних міркувань;

o чіткість уявлень та узагальнень щодо споживачів продукту;

o міра деталізації в сегментуванні споживчого ринку;

o глибина аналізу потенційного обсягу споживання в кожному із ринкових сегментів;

o результати використання маркетингових досліджень, що здійснені експертами, залученими з консалтингових фірм;

o упевненість керівництва щодо вагомості головних конкурентних переваг продукту, що створюється;

o чіткість у визначенні додаткових переваг для майбутніх споживачів нового продукту;

o визначеність та обгрунтованість програми ринкового запровадження та просування продукту;

o різноманітність та збалансованість засобів просування (засоби масової інформації, конференції, спеціалізовані видання, виставки);

o достатність фінансування витрат на просування продукту в бюджеті проекту;

o окреме виділення частки витрат на просування інноваційного продукту в бюджеті проекту;

o економічне обгрунтування доцільності застосування в плануванні проекту теорії життєвого циклу товару;

o визначеність цінової політики щодо продажу нового продукту.

Нині розвиток ринку характеризується значним інноваційним прискоренням, тому комерційного успіху здебільшого досягають креативні продуктові інновації та маркетингові рішення, що базуються на незвичних ідеях, на відмовленні від традиційних схем мислення та розв'язування проблемних ситуацій.

6.2. Стратегічне та оперативне планування
Етап 1. Створення інформаційної бази масиву даних
Етап 2. Аналіз внутрішньо-фірмових переваг і недоліків
Етап 3. Аналіз зовнішніх факторів і врахування їх впливу на інноваційні процеси
Етап 4. Вибір пріоритетних напрямів інноваційної політики фірми
Етап 5. Механізм оцінки реалізації і контролю реалізації інноваційних процесів
Підприємницька ідея
Підприємницький задум
Бізнес-оцінка інноваційного проекту
Розробка плану виробництва нового товару