Управління збутовою політикою - Балабанова Л.В. -
5.2. Організаційні зміни під час реалізації збутової політики підприємства

На етапі організації збуту відбувається реалізація маркетингових стратегій управління збутом, що, у свою чергу, вимагає здійснення низки організаційних змін, спрямованих на адаптацію всієї системи управління підприємством до обраного стратегічного напрямку розвитку. При реалізації маркетингових стратегій управління збутом необхідно здійснювати організаційні зміни (рис. 5.4) за такими напрямками: оптимізація організаційної структури управління збутом, забезпечення функціонального управління, ефективний розподіл ресурсів, створення корпоративної культури.

У багатьох сучасних підприємств організаційні структури управління збутом характеризуються недостатньою гнучкістю, що зменшує результативність реагування підприємства на турбулентні зміни, що відбуваються у маркетинговому середовищі. У зв'язку з цим необхідним є проведення аналізу доцільності організаційної структури з точки зору її відповідності стратегічним цілям у сфері збуту, наявності дублювання функцій, ефективності розподілу повноважень. Крім того, практично у всіх підприємствах відсутні фахівці у сфері стратегічного маркетингового управління збутом і, як правило, реалізацією маркетингових стратегій управління збутом займаються не досить компетентні у цій сфері люди, що призводить у кінцевому результаті до небажаних наслідків. Тому керівникам підприємств слід приділяти особливу увагу проблемам кадрового забезпечення у сфері управління збутовою політикою.

Як наслідок недосконалості організаційної структури є низький рівень забезпечення функціонального управління. Для подолання цієї проблеми необхідно налагодити систему управління збутовою політикою на всіх рівнях. Це обумовлює необхідність перерозподілу функціональних обов'язків і повноважень у сфері управління збутом між менеджерами всіх рівнів, тобто залучення менеджерів усіх рівнів до процесу реалізації маркетингових стратегій управління збутом. Для забезпечення ефективності функціонального управління збутом слід створити таку систему мотивації і розвитку персоналу, яка буде сприяти активізації дій всіх працівників у сфері збуту. Це можливо за умов розробки і впровадження відповідної системи оцінки результатів роботи персоналу, з якою повинен бути ознайомлений кожен працівник.

Рис. 5.4. Процес пристосування організаційної структури управління збутом до реалізації маркетингових стратегій управління збутом

Маркетингові стратегії управління збутом являють собою систему стратегій: управління бізнесом, управління цільовим ринком, управління товарним портфелем, цінові стратегії, управління збутовим потенціалом, управління збутовим персоналом і управління збутовими ризиками. Тому особливо важливим є оптимальний розподіл ресурсів на їх реалізацію, який повинен базуватись на аналізі пріоритетності, терміновості і важливості кожної стратегії.

Корпоративна культура підприємства є запорукою його успіху в умовах ринкової економіки. Слід пам'ятати, що корпоративна культура - це не лише зовнішній вигляд працівників, прийнята система комунікаційної поведінки, фірмовий стиль підприємства, норми поведінки. Корпоративна культура - це те, що може забезпечити згуртованість колективу в досягненні встановлених стратегічних цілей (спільна система цінностей, взаємовідносини між людьми, ставлення до історії розвитку підприємства тощо). Слід зазначити, що корпоративна культура, на відміну від організаційної структури, дуже важко піддається змінам, тому при виборі стратегій слід ураховувати всі труднощі, які можуть бути пов'язані зі зміною корпоративної культури. Тому керівникам необхідно якомога більше приділяти уваги зміцненню корпоративної культури, у зв'язку з чим слід переглянути загальні підходи і процедури, систему мотивації, залучити нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні стати зразком для інших, систематично проводити роз'яснювальну роботу з працівниками щодо необхідності і доцільності зміни культури.

Таблиця 5.4

МОДЕЛЬ ОЦІНКИ РІВНЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

Формула для розрахунку

К". = a o К^ + b o Кга + с o Ксш + d o Кфу + е o Коп (5.3)

Умовні позначення

Ккк - коефіцієнт рівня корпоративної культури;

Кс.у - коефіцієнт оптимальності стилю управління;

Ккл - коефіцієнт оптимальності кадрової політики;

Ксл.і - коефіцієнт оптимальності системи передачі інформації;

Кф_у - коефіцієнт розвиненості філософії управління

Кол - коефіцієнт оптимальності оформлення підприємства;

a, b, c, d, e - вагомість відповідних складових корпоративної культури

Шкала оцінки

1 бал - негативна оцінка певного параметра корпоративної культури;

2 бали - нейтральна оцінка певного параметра корпоративної культури;

3 бали - позитивна оцінка певного параметра корпоративної культури

Інтерпретація результатів

1,00< К" < 1,67 - низький рівень корпоративної культури підприємства; 1,67< К" < 2,33 - середній рівень корпоративної культури підприємства; 2,33< К<к < 3,00 - високий рівень корпоративної культури підприємства

Модель оцінки корпоративної культури підприємства подано в табл. 5.4. Оцінку рівня корпоративної культури підприємства доцільно здійснювати за шкалою, наведеною в табл. 5.5.

Таблиця 5.5

ШКАЛА ОЦІНКИ РІВНЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ПІДПРИЄМСТВА

Параметри корпоративної культури

Оцінка, бали

1

2

3

1. Стиль управління

1.1 Ступінь централізації управління

Високий ступінь централізації

Централізоване управління з елементами децентралізації

Високий ступінь децентралізації

1.2 Ступінь тиску на підлеглих

Високий ступінь тиску

Значний ступінь тиску

Незначний ступінь тиску

1.3 Делегування повноважень

Немає практики делегування повноважень

Інколи застосовується делегування повноважень

Широке застосування делегування повноважень

1.4 Мотивація персоналу

Немає

Використовуються окремі елементи мотивації

Використовується комплекс заходів мотивації персоналу

1.5 Методи управління

Застосування лише організаційно-розпорядницьких методів управління

Застосування організаційно-розпорядницьких методів управління у сполученні з економічними методами

Застосування у комплексі організаційно-розпорядницьких, економічних і соціально-психологічних методів управління

1.6 Взаємовідносини між керівником і підлеглими

Напружені

Нейтральні

Офіційні і водночас дружні

1.7 Ступінь урахування інтересів персоналу

Інтереси персоналу не враховуються

Враховуються окремі інтереси персоналу

Інтереси персоналу повністю враховуються

1.8 Конфліктність

Високий рівень конфліктності у колективі

Конфлікти виникають, але їх вміють вирішувати

Конфлікти виникають рідко, оскільки на підприємстві вживаються заходи щодо уникнення конфліктів

1.9 Морально-психологічний клімат у колективі

Несприятливий

Нейтральний

Сприятливий

Продовження табл. 5.5

Параметри корпоративної культури

Оцінка, бали

1

2

3

2. Кадрова політика

2.1 Визначення вимог до персоналу

Вимоги до персоналу не визначені

Визначені окремі вимоги до персоналу

Чітко визначені вимоги до персоналу

2.2 Система оплати праці

Неефективна система оплати праці

Система оплати праці не повністю відповідає цілям кадрової політики

Ефективна система оплати праці

2.3 Тип кадрової політики

Пасивна або реактивна кадрова політика

Превентивна кадрова політика

Активна кадрова політика

2.4 Система набору персоналу

Не здійснюється планування діяльності щодо набору персоналу

Планування діяльності щодо набору персоналу здійснюється за необхідністю

Сформована ефективна система набору персоналу

2.5 Адаптація персоналу

Не створюються умови для адаптації персоналу

Застосовується лише введення у посаду

Створюються всі необхідні умови для адаптації персоналу

2.6 Система навчання і розвитку персоналу

Немає системи навчання і розвитку персоналу

Система навчання і розвитку персоналу недостатньо налагоджена

Налагоджена система навчання і розвитку персоналу

2.7 Просування персоналу

Просуванню персоналу не приділяється уваги

Просуванню персоналу приділяється увага час від часу

Сформована система просування персоналу

2.8 Мотивація і стимулювання персоналу

Мотивації та стимулюванню не приділяється уваги

Надається перевага стимулюванню персоналу (зовнішній мотивації)

Приділяється значна увага як стимулюванню, так і мотивації персоналу

2.9 Упровадження інновацій

Немає інновацій

Впроваджуються незначні інновації

Активно впроваджуються інновації

3. Система передачі інформації

3.1 Своєчасність обробки та передачі інформації

Інформація обробляється та передається із запізненням

Інформація обробляється своєчасно, але передається із запізненням

Інформація обробляється і передається своєчасно

3.2 Достовірність інформації

Інформація часто є недостовірною

Інформація не завжди достовірна

Інформація завжди достовірна

3.3 Надійність системи передачі інформації

Ненадійна система передачі інформація

Недостатньо надійна система передачі інформація

Надійна система передачі інформація

3.4 Налагодженість комунікаційних зв'язків між підрозділами

Комунікаційні зв'язки між підрозділами неналагоджені або налагоджені погано

Комунікаційні зв'язки між підрозділами налагоджені недостатньо якісно

Комунікаційні зв'язки між підрозділами налагоджені

3.5 Актуальність інформації

Інформація часто є неактуальною через її запізненість

Інформація є недостатньо актуальною, оскільки не завжди передається своєчасно

Інформація завжди є актуальною

3.6 Рівень автоматизації процесу обробки та передачі інформації

Низький рівень автоматизації

Недостатній рівень автоматизації

Високий рівень автоматизації

3.7 Швидкість збору, обробки та передачі інформації

Низька швидкість

Недостатня швидкість

Висока швидкість

3.8 Конфіденційність інформації

Конфіденційність інформації не зберігається

Конфіденційність інформації не завжди зберігається

Конфіденційність інформації зберігається завжди

4. Філософія управління

4.1 Формалізація філософії існування підприємства

Немає формалізації філософії існування підприємства

Формалізовані окремі аспекти філософії існування підприємства

Філософія існування підприємства повністю формалізована

4.2 Цінності, що поділяються

Колектив не поділяє цінностей підприємства, а підприємство - цінностей персоналу

Колектив поділяє окремі цінності підприємства, а підприємство - окремі цінності персоналу

Колектив поділяє цінності підприємства, а підприємство - цінності персоналу

Продовження табл. 5.5

Параметри

Оцінка, бали

корпоративної культури

1

2

3

4.3 Традиції підприємства

Немає традицій

Наявність стандартних традицій (святкування державних свят)

Наявність індивідуальних традицій підприємства

4.4 Принципи поведінки у підприємстві

Принципи поведінки не дотримуються

Принципи поведінки дотримуються неповністю

Принципи поведінки повністю дотримуються

5. Оформлення підприємства

5.1 Організація робочих місць

Низький рівень організації робочих місць

Недостатній рівень організації робочих місць

Високий рівень організації робочих місць

5.2 Освітлення приміщень

Погане освітлення приміщень

Недостатнє освітлення приміщень

Гарне освітлення приміщень

5.3 Інтер'єр

Інтер'єр не відповідає філософії існування підприємства

Інтер'єр відповідає окремим аспектам філософії існування підприємства

Інтер'єр повністю відповідає філософії існування підприємства

5.4 Внутрішня атмосфера підприємства

Несприятлива внутрішня атмосфера

Нейтральна внутрішня атмосфера

Сприятлива внутрішня атмосфера

5.5 Зовнішнє оформлення підприємства

Непривабливе зовнішнє оформлення

Недостатньо привабливе зовнішнє оформлення

Привабливе зовнішнє оформлення

Організаційні зміни при реалізації маркетингових стратегій управління збутом повинні бути спрямовані на оптимізацію інформаційного забезпечення. Будь-яке управлінське рішення повинно прийматись на основі достовірної інформації, тому дуже важливо у процесі її збору правильно визначити джерела її одержання (внутрішні і зовнішні). У процесі обробки інформації необхідно вибрати оптимальні методи аналізу інформації, щоб отримані дані були актуальні і релевантні. При використанні інформації необхідно, щоб її отримував своєчасно той, кому вона дійсно необхідна, - радник зі стратегічного маркетингового управління збутом і проектні групи з управління процесом реалізації маркетингових стратегій управління збутом.

Результати дослідження корпоративної культури підприємств свідчать про те, що високий рівень корпоративної культури характерний для підприємств, які перебувають на стадії зростання, а для підприємств, які перебувають на інших стадіях життєвого циклу, характерний середній рівень корпоративної культури.

Крім цього, підприємствам доцільно оптимізувати систему передачі інформації між функціональними підрозділами і окремими працівниками.

Зміцненню корпоративної культури сприяє відповідне зовнішнє і внутрішнє оформлення підприємства, однак не всі торговельні підприємства на сьогоднішній день мають можливість змінювати інтер'єр відповідно до обраного стратегічного напрямку розвитку.

Резюме

Одним із завдань управління збутовою політикою підприємства є набір, навчання збутового персоналу, аналіз результативності його роботи, мотивація. При цьому слід пам'ятати про такі пріоритети: створення міцних зв'язків з покупцями; акцент на цінності товару для споживача, а не його ціні; сегментування і позиціонування; збільшення пропозиції.

Компетентність збутового персоналу складається з п'яти елементів: функціональної (професійної) компетентності, інтелектуальної компетентності, ситуативної компетентності, часової компетентності і соціальної компетентності.

Ефективність управління збутовою політикою безпосередньо залежить від конкурентоспроможності збутового персоналу, основу якої забезпечують рівень кваліфікації і компетентності працівників, досвід роботи, комунікаційні і психологічні якості персоналу, систематичне навчання і підвищення кваліфікації.

Крім того, на рівень конкурентоспроможності збутового персоналу впливають додаткові фактори маркетингу "711": дослідження, швидкість, ресурси, роздрібна торгівля, надійність, винагорода, взаємовідносини.

Для оцінки ефективності роботи збутового персоналу доцільно використовувати двомірну матрицю, яка дозволяє визначити ставлення продавця до покупця.

Про ефективність роботи збутового персоналу свідчить ставлення покупців до продавця, що можна оцінити за допомогою відповідної матриці.

При реалізації маркетингових стратегій управління збутом необхідно здійснювати організаційні зміни за такими напрямками: оптимізація організаційної структури управління збутом, забезпечення функціонального управління, ефективний розподіл ресурсів, створення корпоративної культури.

Рівень корпоративної культури можна визначити на основі таких показників: коефіцієнт оптимальності стилю управління; коефіцієнт оптимальності кадрової політики; коефіцієнт оптимальності системи передачі інформації; коефіцієнт розвиненості філософії управління; коефіцієнт оптимальності оформлення підприємства.

Резюме
Розділ 6. Мотивація в системі управління збутовою політикою підприємства
6.1. Мотивація збутового персоналу підприємства
6.2. Стимулювання збуту: сутність і заходи
Резюме
Розділ 7. Маркетинговий контроль у системі управління збутовою політикою підприємства
7.1. Маркетинговий контроль збуту: сутність і види
7.2. Аудит системи управління збутовою політикою підприємства
Резюме
Частина 3. Аналіз управління збутовою політикою підприємства