Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 5. Організаційні структури

Вивчаючи дану тему, обов'язково слід усвідомити що, перш ніж приступити до реалізації проекту, вищий управлінський персонал повинен вирішити, яка з організаційних структур буде використовуватися для прив'язки даного проекту до організаційної структури фірми: відособлена, матрична або функціональна. Якщо, наприклад, вибирається матрична форма, то різні проекти (рядки матриць) запозичили ресурси з різних функціональних зон (стовпців). Далі керівникам слід ухвалити рішення, яка саме матриця буде використовуватися: слаба, збалансована або жорстка. Таким чином визначається, яким ступенем повноважень будуть наділені менеджери проекту по відношенню до функціональних менеджерів, з якими вони спільно ухвалюють рішення. Вище керівництво фірми повинне також уважно ознайомитися з персональною характеристикою майбутнього керівника проекту.

Для глибшого розуміння ступеня повноважень менеджера проекту, студенти можуть розглянути вирізку "Як вибрати хорошого керівника проекту".

Подальшу роботу над темою доцільно спрямувати на розгляд переваг та недоліків організаційних структур проекту.

Том Петерс (Tom Peters) прогнозує, що "в найближчому майбутньому переважна частина роботи, що виконується в світі, буде мати відношення до розумової праці, якою напівпостійній основі будуть займатися невеликі групи фахівців, націлені на реалізацію конкретних проектів. Кожна така група стане автономним підприємницьким центром з певними можливостями. Постійне прагнення до високої швидкості роботи та гнучкості в таких групах неодмінно призведе до повного вимирання ієрархічних управлінських структур, на яких виховувались наші пращури і ми" Tom Peters [21 ]. Таким чином, з трьох основних організаційних структур, на думку пана Петерса, найбільш життєздатний так званий відособлений проект (Pure Project), основною характеристикою якого є те, що над конкретним проектом постійно працює самостійна група фахівців.

Переваги

o Менеджер проекту одержує всі повноваження, пов'язані з його реалізацією.

o Члени групи роблять звіт перед одним керівником. їм не доводиться турбуватися про вияв відданості і вірності функціональному менеджеру.

o Процедура обміну думками значно скорочується, внаслідок чого рішення ухвалюються набагато швидше.

Такі поняття, як командна гордість, мотивація і відданість справі, придбавають дуже велике значення. Недоліки

o Дублювання ресурсів. Устаткування і персонал не використовуються в різних проектах.

o Ігноруються організаційні цілі і політика підприємства, оскільки члени груп часто як психологічно, так і фізично переміщаються з одного підрозділу в інше.

o Унаслідок ослаблення зв'язку функціональних підрозділів організація запізнюється з освоєнням нових технологій.

o Оскільки члени груп не мають "рідної" функціональної зони, їх турбує, що вони будуть робити після завершення проекту, що нерідко приводить до затягування термінів його виконання.

Подальшу роботу над темою слід зосередити на розгляд функціонального проекту. Повною протилежністю попередній організаційній структурі є функціональний проект (Functional Project). Він характеризується тим, що проект здійснюється в існуючих функціональних підрозділах.

Переваги

o Члени проектної групи можуть одночасно працювати над декількома проектами.

o Технічний досвід зберігається в межах конкретно функціональної зони, навіть якщо учасник проекту покидає групу або звільняється з організації.

o Функціональна зона залишається "рідною" для учасників проектної групи навіть після реалізації проекту; Функціональні фахівці можуть рухатись вгору по службі.

o Унаслідок насиченості групи високо професіональними фахівцями з декількох функціональних зон підвищується ефективність рішення різню технічних проблем, пов'язаних з проектом.

Недоліки

o Аспектам проекту, не зв'язаним 6езпосередньо з конкретною функціональною зоною, приділяється недостатня увага.

o Мотивація командної роботи часто дуже слаба.

o Потреби клієнта носять повторний характер, і реакція на них сповільнена 1521.

Функціональна структура допускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації.

Функціональна організаційна структура організації на практиці часто трансформується б більш адаптивні типи структур, що можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища і потреб самої організації. У великих організаціях, наприклад, часто застосовується ливізіональна форма організації менеджменту. Основними типами дивізіонального підходу до організації менеджменту є:

* дивізіонально-регіональна структура;

o дивізіонально-продуктова структура;

o дивізіонально-технологічна структура.

Використання дивізіональної структури менеджменту не рятує від необхідності спеціалізованої організації менеджменту програми, хоча і має визначенні особливості вирішення даного завдання, пов'язані зі спеціалізацією і відносною незалежністю дивізіонів.

Необхідно зазначити, шо класична матрична організаційна форма характеризується тим, що в ній об'єднуються якості структур як відособленого, так і функціонального проектів. В кожному такому проекті задіяні люди з різних функціональних зон. Менеджер проекту (Project Manager - РМ) приймає рішення щодо того, які завдання і коли повинні виконуватися, а функціональні менеджери вирішують, які саме люди будуть займатися цією роботою і які технологічні прийоми слід застосовувати.

Переваги

o Посилюється взаємозв'язок між різними функціональними підрозділами.

o Менеджер проекту несе відповідальність за його успішну реалізацію.

o Дублювання ресурсів зводиться до мінімуму.

o Функціональна зона залишається "рідною" для членів проектної групи навіть після завершення проекту, тому вони менш стурбовані своєю долею після Його закінчення, чим при такій організаційній структурі, як відособлений проект.

o Діяльність по реалізації проекту узгоджується з політикою основної організації, що усилює підтримку проекту.

Недоліки

o З'являються два керівники, і часто думка функціонального менеджера вислуховується перш, ніж думка менеджера проекту. При такій ситуації, крім всього іншого, важко сказати, хто з них важливіше для просування конкретної людини по службі.

o Проект приречений на невдачу, якщо менеджер проекту позбавлений таланту успішно вести переговори.

o Певну небезпеку таїть в собі те, що менеджери проектів прагнуть мати запас ресурсів для своїх проектів, завдаючи тим самим шкоди іншим програмам компанії [52].

Можуть бути виділенні три різновиди матричної структури організації:

1. слабка матриця;

2. збалансована матриця;

3. тверда матриця.

Слабка матриця. Координатор програми відповідає за координацію завдань з програми, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком підходу є незбалансованість між високою відповідальністю і нестачею повноважень.

Збалансована матриця. Менеджер програми координує всі роботи і розділяє відповідальність за досягнення мети з менеджерами функціональних підрозділів. Менеджер програми відповідає за тимчасові і вартісні параметри завдань, функціональні менеджери - за зміст робіт і якість. Проблема даного підходу полягає втому, що баланс відповідальності може бути порушений при посиленні влади тієї чи іншої сторони (програмного чи функціонального менеджменту).

Тверда матриця. Менеджер програми несе повну відповідальність за виконання завдань програми. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на завдання програми. Менеджер програми в даному випадку має можливість здійснювати більш ефективний контроль над програмою, але вплив організації на результати програми слабшає.

Загалом матрична форма організації програм и вимагає більш чіткої інформативної системи комунікацій, контролю і менеджменту [ 154].

Якщо як організаційний підхід використовується тверда матриця чи програмна структура, перед менеджером програми постає питання про розміщення персоналу програми. Існує два протилежних підходи. Члени команди можуть бути цілком ізольовані від поточних операцій у підрозділах або продовжувати на своїх робочих місцях.

Зверніть увагу, що, незалежно від того, яка саме з трьох організаційних структур вибрана, безпосередній контакт із замовником здійснюється через менеджера проекту. Слід пам'ятати, що взаємодія і швидкість реакції на запити споживача різко підвищуються, якщо за успіх проекту відповідає одна людина.

Порада - рекомендація.

Десять основних причин, чому важливо правильне управління проектами [52]:

10. Організації, які пішли на реалізацію проекту з поганим керівництвом, ослабляють себе і піддають небезпеці звільнення своїх службовців, оскільки при цьому вони дарма розтрачують свої дорогоцінні ресурси.

9. Організації, що знаходяться на перехідному етапі (наприклад, в процесі оновлення виробництва, скорочення об'ємів і т.д.), будуть залежати від проектів і їх керівників при виконанні навіть тих операцій, які раніше виконувалися їх підрозділами.

8. За рідкісним виключенням всі ініціатори проектів перекладають відповідальність за недоліки в їх реалізації на погане управління.

7. Достатньо прийняти одне-два неправильних рішень, і ваша репутація постраждає настільки, що потенційні учасники наступних етапів проекту відмовляться від співпраці з вами.

6. Робота над проектом часто "маскується" виразом "робота в команді". Якщо ви в певний момент визначили, що працюєте в групі людей або навіть керуєте ними, знайте, що ви, ймовірно, разом з іншими трудитеся над реалізацією якого-небудь проекту.

5. Здібності, необхідні для правильної організації і успішної реалізації проектів, стануть в нагоді і при виконанні інших професійних обов'язків.

4. Успішне керівництво проектом - найбільш простий спосіб довести людям, що ухвалюють відповідні рішення, що ви гідні підвищення по службі.

3. Найкращий спосіб стимулювати ефективність керівництва проектом полягає втому, щоб приводити настільки вражаючі позитивні приклади, що інші люди просто не зможуть працювати гірше.

2. Керівники проектів рідко добиваються успіхів, якщо точно не знають, як це зробити.

1. Якщо ви не працюєте все краще і краще, значить, ви працюєте все гірше, оскільки з кожним роком стаєте все старше.