Основи менеджменту - Федоренко В.Г. -
4.4.7. Управління діяльністю підприємств у системі менеджменту

4.4.7.1. Основні засади управління діяльністю підприємством

Підприємство як об'єкт управління має свої характеристики, що впливають на побудову і функціонування системи менеджменту й ефективність роботи. Ці характеристики змінюються під впливом внут­рішніх і зовнішніх чинників, зумовлюючи необхідність зміни організаційних форм.

Ефективність підприємства су правлінською категорією, тому у правління ефективністю - головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати постійно і системно. Тільки такий підхід дає можливість одержати результати, що відповідають цільовим настановам підприємств. Базою для порівняння результатів з метою є система оцінок, які відповідають моделі організації і враховують використані нею критерії оцінки.

Водночас ефективність підприємницької діяльності нерозривно пов'язана з формами господарювання, розмірами підприємства особливостями підприємницької діяльності. Для економіки України характерно те, що в найближчі роки в її складі залишиться значна частина державних підприємств, напівдержавних фірм (наприклад, корпоративних підприємств зі збереженням контрольних акцій у держави). Тим часом у розвинених країнах світу домінує управління не приватних власників або державних управлінців, а менеджері в-професіонал і в, які мають статус виконувача обов'язків власника з управління. Таке поєднання власності і управління означає, що тільки результативна робота менеджера на фірмі створює для нього можливості реалізувати свої інтереси у вигляді високих доходів і власної репутації та перетворює його на господаря підприємства, зацікавленого в ефективному використанні ресурсів.

У малих і в частині середніх підприємств управління здійснює безпосередній власник, що однак не применшує значення професійного менеджменту і для цієї групи підприємств.

Проте власники не можуть допустити безконтрольності діяльності менеджерів своїх підприємств. Для цього широко використовуються такі механізми забезпечення інтересів власників підприємств, як періодичні перевірки господарської діяльності, аудит тощо.

Специфічними рисами управління підприємством є необхідність швидко реагувати на зміни, різноманітність здійснюваної діяльності, різноманітність отримуваної інформації. Зазначені особливості реалізуються і враховуються у процесі відособлення управлінської праці. Останнє - необхідна умова розвитку суспільного виробництва. Управлінська діяльність залежить також від характеру і змісту самої роботи: її цільової спрямованості, предмета, результатів, застосовуваних засобів.

Управлінською роботою займаються керівники, фахівці, технічні виконавці. Провідне місце серед них посідають менеджери всіх рівнів управління (вищого, середнього, нижчого) та різних підрозділів підприємства (лінійних і функціональних). Зміст, складність, специфіка діяльності менеджерів розкриваються у виконуваних ними функціях і різноманітних ролях у процесі управління підприємством.

Поділ управлінської праці здійснюється за горизонтальним або вертикальним принципом. В Україні переважають вертикальні структури управління, де вирізняються певні рівні керівництва - низовий рівень, або операційні керівники, управлінці середньої ланки та управлінці вищої ланки. їм відповідають технічний, управлінський та інституційний рівні управління.

У процесі управління нині відбуваються зміни, пов'язані з тим, що люди розглядаються як основний ресурс організації. До визначення мети організації та її підрозділів, процесу прийняття управлінських рішень залучаються не лише управлінські працівники, а й весь персонал організації, тобто можна говорити про "колективного керівника". За цих умов важливо, аби менеджер умів працювати в управлінській команді і як лідер, і як рядовий член команди. Це підвищує вимоги до його особистих якостей, умінь будувати взаємини зі співробітниками. Менеджер повинен прагнути стати істинним лідером в організації.

Сказане визначає нові вимоги до менеджерів, їх формування як фахівців, навичок підготовки.

Менеджер на підприємстві має бути насамперед активним, бо він працює в нестабільному середовищі і з непередбачуваними результатами діяльності.

В таких умовах пошук можливостей і передбачуваний ризик для досягнення ефективності виробничої діяльності базується на оптимальному використанні праці вузькоспеціалізованих менеджерів, які виконують чітко регламентовані обов'язки. Загальноприйнято, що підприємницькі дії, пов'язані зі значним ризиком, визначаються на вищому рівні управління. Однак ці дії базуються на інформації та ідеях менеджерів середньої ланки, від фахового рівня стратегічних і тактичних дій яких залежить успіх організації, досягнення її цілей. Вертикальна побудова управління забезпечує його чіткість. Водночас вона ускладнює визначення внеску кожної ланки в загальний результат, який в остаточному підсумку значною мірою залежить від ефективності взаємодії всіх рівнів управління.

З огляду на сказане значна частина підприємців нині намагається перейти до горизонтальної структури управління, відмовляючись від ієрархії та відособленості функціональних ланок управління. Ця концепція управління базується на використанні концентрації зусиль усіх менеджерів на досягненні успіху підприємства. Управління не має суворого розмежування між управлінськими структурами. Лише кілька менеджерів вищої ланки розпоряджаються фінансовими й трудовими ресурсами, а решта працює спільно у групах над вирішенням основних питань розвитку фірми. Це створює можливості для зниження витрат, скорочення виробничого циклу, підвищення активності реагування на вимоги споживачів і ринкові потреби. Низові групи в організаціях несуть відповідальність за окремі види продукції; у межах цих груп особистий успіх визначається вмінням працювати на стику різних функціональних процесів, із фахівцями різних профілів.

Перші кроки діяльності підприємницьких структур в Україні свідчать про те, що діяльність менеджерів має такі позитивні риси, як прагнення працювати з колективом, демократизм у спілкуванні та вирішенні виробничих питань, взаємодопомога і взаємодія тощо. Водночас перші кроки становлення ринкової економіки супроводжуються багатьма негативними рисами. В цих умовах голодним завданням є побудова системи управління на засадах систематичного менеджменту, який був характерний для періоду формування ринкових відносин, великих промислових, будівельних, транспортних, торгових підприємств та організацій.

Продуктивна діяльність цих підприємств потребувала постійного керівництва працівниками з боку звільнених менеджерів і певного апарату управління. Водночас управлінська діяльність могла дати позитивні результати лише за умови розширеної організації праці. Але через те, що на попередніх етапах розвитку цих підприємств організація праці була недосконалою, то їй необхідно приділяти першочергову увагу. Рушієм у побудові управління на засадах систематичного менеджменту будуть підприємницькі інтереси. При цьому слід використовувати досягнення наукової думки у сфері менеджменту, еволюцію якої показано на рисунку 4.14.

Зокрема, для вирішення практичних питань менеджменту потрібно використовувати досягнення школи наукового управління - адміністра­тивної, людських відносин, поведінкової, кількісного підходу; процесний підхід, який розуміє управління як сукупність безперервної серії взаємопов'язаних управлінських рішень; системний підхід, який вважає кожне підприємство сукупністю взаємопов'язаних елементів (люди, структура, технологія, завдання), зорієнтованих на досягнення різних цілей в умовах, які постійно змінюються, через що можливість застосування різних методів, прийомів, форм менеджменту визначається конкретною ситуацією. Найефективнішим буде той, який найбільше відповідає конкретній ситуації. Підприємці мають при цьому виходити з доцільності та можливості застосування у своїй практичній діяльності тих чи інших підходів, зважаючи водночас на ефективність.

Еволюція управлінської науки

Рис. 4.14. Еволюція управлінської науки

Найважливішим механізмом управління ефективністю є зворотний зв'язок, за допомогою якого організація пристосовується до мінливих умов. За допомогою цих процесів активно відстежують не тільки менеджмент організації, а й різні зацікавлені зовнішні і внутрішні групи. Вони створюють певне економічне і соціальне середовище, у межах якого перебувають можливості підвищення ефективності, а також фактори її спаду.

Шляхи і способи підвищення ефективності підприємство визначає відповідно до мети стратегічного розвитку і ситуаційних особливостей його функціонування. Значний позитивний вплив на ефективність підприємницької діяльності має повсякденне застосування системи заходів, спрямованих на використання досягнень сучасного менеджменту. Серед них особливе значення мають:

- вибір нового асортименту продукції;

- широке застосування маркетингу;

- відповідність продукції сучасним стандартам якості за рахунок проведення сертифікації;

- створення сучасних систем фінансового менеджменту на основі модернізації бухгалтерського обліку, фінансового аналізу та управління витратами;

- формування адекватної до ринкових вимог збутової мережі;

- підготовка фахівців з управління згідно з сучасними вимогами та напрямками менеджменту.

Досвід передових компаній світу показує, що вони домагаються успіху, радикально змінюючи базу конкуренції: ідуть на ризик; руйнують сформовані норми і правила; використовують нетрадиційні метоли завоювання ринку. Революційні змінну сформоване середовище найчастіше вносять нові компанії, що виявляють гнучкість і адаптивність до нових умов і готові вчитися всьому, що приносить успіх. Але формуванню ефективних стратегій в умовах України заважають стереотипи поведінки, у тому числі переважна орієнтація на досягнення короткострокових цілей, неприйняття ризику й ініціативи тощо.

Істотним моментом є також нижчий порівняно із західними стандартами рівень знань, умінь і досвіду управлінського персоналу. Це позначається на етапах розробки і реалізації стратегії, коли розробляються програми, визначаються терміни і вартість проведення кожної з них, складаються плани оперативної роботи, що випливають з програм стратегічного розвитку. Важливим етапом стає розробка комплексу методів реалізації стратегії розвитку організації, органічними складовими яких є зміна організаційних форм, організації праці і виробництва, систем менеджменту і управління людськими ресурсами та знаннями.

Основний недолік управління вітчизняними підприємствами полягає в недооцінці значення залучення до реалізації стратегії широкого кола керівників і фахівців: керівник розробляє стратегію, видає директиви і інструкції з її реалізації, що дуже нагадує командну економіку. Для усунення цього недоліку необхідно налаштовувати всю систему організаційних, психологічних і економічних відносин на колективну роботу, у результатах якої має бути зацікавлений весь колектив. Це потребує від керівника нового мислення, мужності і віри в людей, радикальної зміни стилю управління.

Крім цього, потрібно активізувати розробки у сфері організаційної культури і лідерства, що передбачає орієнтацію на досягнення загальної мети (збіг особистих планів працівників з місією організації), професіоналізм і рівень компетентності в досягненні високих показників і залучення всього персоналу до вирішення завдань. Необхідність врахування потенціалу працівників та його максимального використання потребує перегляду ролі керівників і практичного використання розробок з теорії лідерства.

Вирішення питання про вид структури управління підприємством, її побудова або модифікація - це процес її адаптації до зовнішніх умов і внутрішніх факторів розвитку організації.

Загальну управлінську структуру підприємства створює сукупність усіх виробничих, невиробничих та його управлінських підрозділів. Типову загальну управлінську структуру промислового підприємства зображено на рисунку 4.15.

Організаційна структура управління будується відповідно до мети і стратегії розвитку підприємства, розробка і затвердження яких є початковим етапом внесення змін в організацію управління.

Процесний підхід до побудови структур управління передбачає орієнтацію на структури органічного типу, що характеризуються такими рисами, як орієнтація на проблеми, зниження до мінімуму ієрархії, поліцентризм і зміна лідерів залежно від розв'язуваних проблем, тимчасове

Типова загальна управлінська структура промислового підприємства

Рис. 4.15. Типова загальна управлінська структура промислового підприємства

закріплення функцій, високий рівень горизонтальної інтеграції, орієнтація культури відносин на кооперацію, взаємну інформованість, самодисципліну, розвиток і самоорганізацію персоналу.

Найяскравіше цей тип структури виражений у бригадній (груповій) формі, принципи формування якої практично цілком змінюють основи командно-контрольних структур управління. Для структур цього типу характерні такі ознаки: автономна робота; самостійне прийняття рішень і координація дій по горизонталі; гнучкі зв'язки; залучення до групи представників різних професій, що мають життєвий досвід. Створення групових форм веде до скорочення апарату управління в середній ланці, підвищення кваліфікації і зацікавленості у розвиткові внутрішньофірмових ринково-економічних відносин. Результат - збільшення потенціалу і віддачі людських ресурсів, сконцентрованих в організації.

Традиційні уявлення про управління персоналом за допомогою вказівок руйнуються в умовах ринкової економіки. Вирішальним фактором ефективного піднесення економіки підприємств і країни загалом стає потенціал робочого колективу.

Радикальна зміна структур управління пов'язана з перебудовою всіх структур і елементів системи. її треба приводити у відповідність до детально розробленої програми, залучаючи до прийняття і реалізації рішень максимально можливу кількість працівників.

4.4.7.2. Основні функції менеджменту в управлінні діяльністю підприємства

На основі реально розроблених планів можна досягти позитивних результатів підприємницької діяльності; налагодити взаємодію між структурними підрозділами підприємств, між підприємством та його партнерами по бізнесу. На базі системи планів формуються інші ланки менеджменту, складаються управлінські відносини. Тому базовою функцією менеджменту в управлінні підприємством є планування. На це потрібно звернути увагу, бо роль планування на багатьох підприємствах нині недооцінюється. Поширена недалекоглядна думка, що планування - пережиток соціалізму. Насправді планування на фірмах існувало задовго до появи на історичній арені соціалістичної системи господарювання.

Планування - це процес підготовки до змін і подолання невизначеності через формування майбутніх варіантів дій. Воно зумовлене необхідністю раціонального розподілу та використання ресурсів, адаптацією до змін у навколишньому середовищі.

Результатом планування є план, тобто система заходів, спрямованих на досягнення визначених підприємством цілей.

Процес планування підприємницької діяльності фірми складається з кількох етапів:

- прогнозування, тобто розробки ринкової стратегії фірми на перспективний період;

- формування на базі прогнозу загальних завдань і встановлення термінів їх виконання та визначення ресурсного забезпечення;

конкретизації термінів виконання плану (коригування плану);

- складання бюджетів;

- конкретизації плану і поширення його на низові ланки.

Одним з важливих моментів планування є вибір оптимального варіанта розвитку підприємства. Практика управління свідчить, що всі варіанти є різними модифікаціями кількох основоположних стратегій. Ефективність їх застосування залежить від умов внутрішнього і зовнішнього середовища. До таких базових стратегій належать:

- стратегія обмеженого зростання. Застосовується в галузях зі стабільною технологією, цілі розвитку встановлюються від досягнутого рівня і коригуються залежно від умов. Якщо стан фірми задовільний, то це дає підстави дотримуватись у перспективі раніше вибраної стратегії, що знижує ризик;

- стратегія зростання. Найчастіше застосовується в галузях, які динамічно розвиваються і технології, яких швидко змінюються. Характеризується значним підвищенням рівня розвитку порівняно з досягнутим, поєднується з інноваційною політикою фірми;

- стратегія скорочення. Найдоцільніша у разі постійного погіршення основних показників підприємницької діяльності, відсутності позитивної реакції на поліваріантні заходи, спрямовані на зміну ситуації;

- комбінована стратегія. Найсприятливіша для великих підприємницьких структур, які функціонують одночасно в кількох галузях. Полягає у поєднанні наявних стратегій залежно від нових ринкових можливостей.

Для того, аби бачити реальну програму свого розвитку, яка спирається передусім на власні ресурси, вітчизняні менеджери повинні покласти за основу всієї своєї діяльності проблему стратегічного управління. Досвід свідчить, що найчастіше стратегії вітчизняних підприємств формулюються як шляхи еволюційного розвитку за рахунок підвищення якості пропонованого ринку збуту продукту; зменшення витрат на виробництво; маркетингових зусиль; удосконалювання процесів тощо (за допомогою методу поступового нарощування конкурентоспроможності підприємства). Вони дуже нагадують традиційні плани перспективного розвитку дореформеного періоду, коли фактор конкуренції взагалі не враховувався. Нині такий шлях недоцільний.

З огляду на це прийнятними варіантами стратегій для українських управлінців на широкому ринку буде лідерство за собівартістю та широка диференціація, а на вузькому - зосередження на проблемах зниження собівартості та диференціації продукції.

Що ж до базових стратегій, то вони дають можливість коригувати зміст плану діяльності підприємства, розробляти загальну концепцію його розвитку. Найбільш узагальненою формою планування в умовах ринку є бізнес-план. Він являє собою плановий документ, який містить опис усіх основних аспектів майбутнього комерційного проекту і дає можливість отримати інформацію для зацікавлених осіб поза підприємством. Особливо важливу роль відіграє складання бізнес-плану для одержання кредитів у комерційних банках; для обґрунтування пропозицій щодо приватизації державних підприємств; для розроблення комерційних проектів створення нових форм підприємства, приватних фірм; для залучення іноземних інвестицій. Його складанню мають передувати аналіз фінансово-господарської діяльності підприємницьких структур, техніко-економічні дослідження різних альтернатив їх розвитку на основі загальновизнаних стандартів та кон'юнктури ринку.

Бізнес-план складається з кількох розділів (рис. 4.1 б).1 По-перше, він повинен містити аналіз проблем, можуть постати перед фірмою у майбутньому, та пропозиції щодо способів їх вирішення. Наявність бізнес-плану допомагає підприємцям вивчати місткість та перспективи розвитку майбутніх ринків та оцінити витрати на виготовлення й реалізацію потрібної цьому ринкові продукції, порівняти їх з можливими цінами реалізації для визначення потенційної прибутковості підприємницької діяльності. Важливо також виявити очікувані проблеми. Розробка системи оцінних показників ефективності власної діяльності підприємства дає змогу мінімізувати ризик, пов'язаний із втіленням цього комерційного документу для банкірів та інвесторів.

Типова структура бізнес-плану

Рис. 4.16. Типова структура бізнес-плану

По-друге, бізнес-план - важливий документ для банкірів та інвесторів, від яких підприємство планує одержати фінансові або технологічні внески для здійснення проекту, співробітникам підприємства він допомагає чітко зрозуміти їхні перспективи, завдання, а підприємцеві та фінансовому менеджеру - детально проаналізувати власні ідеї, оцінити їх реалістичність та перспективність.

Бізнес-план складається з двох частин: основної та резюме. Якщо основна частина містить опис виду діяльності й товару (послуг), оцінку галузі, аналіз ринку та ризиків, план маркетингу, виробництва, фінансів та інвестицій, організаційний план та інші розділи, що відображають особливості діяльності підприємства, то резюме концентрує основний зміст бізнес-плану і пояснює всі переваги цього проекту. В резюме наводяться характеристики економічних інтересів інвесторів і кредиторів, даються відповіді на питання про віддачу коштів у разі успішної реалізації проекту та про мінімальні втрати грошей у разі невдачі.

Існують і дещо інші підходи до складання бізнес-плану, адаптовані до умов України. Так, пропонується така технологія розроблення інвестиційного проекту:

- ідея проекту;

- попередня експертиза проекту;

- детальна експертиза проекту;

- підготування бізнес-плану;

- переговори з інвестором;

- фінансування.

На етапі попередньої експертизи визначається доцільність розроблення проекту, оцінюється його життєспроможність в умовах України. Формулюються стратегічні плани підприємства, а також базові й граничні величини, що характеризують інвестиційний проект, які фактично виконують роль критеріїв ефективності у процесі відбору проектів. Так, критерії фінансової ефективності та ризиків проекту повинні містити показники ефективності проекту і виражати відношення рівнів цих показників до величин альтернативних проектів.

Кожен експерт у процесі експертизи вибирає одну із запропо­нованих відповідей на кожне питання. У підсумковому рейтингу проекту враховуються всі його оцінки. При цьому для кожного експерта виводиться процент невизначеності, а запропоновані їм питання можна змінювати, доповнювати або ж уточнювати їхні вагові коефіцієнти.

Якщо внаслідок попереднього аналізу одержано низький рейтинг проекту, то від нього потрібно відмовитися. І навпаки: якщо попередня експертиза засвідчила високий рівень проекту, то переходять до детальної його експертизи.

У процесі реалізації бізнес-планування взаємовідносини підприємців і їхніх партнерів будуються на договірних засадах. Важливо розрізняти види договорів, основні ознаки кожного з них. Наприклад, договір поставки відрізняється від договору купівлі-продажу об'єктом, тривалістю, характером взаємовідносин, структурою договірних зв'язків.

Договір поставки визначає найсуттєвіші умови взаємовідносин суб'єктів підприємницької діяльності - найменування, кількість, асортимент виробів, термін дії договору, тривалість, періоди поставок, загальну суму договору, ціну товару, форму й порядок розрахунків, юридичні адреси учасників договору, їхні реквізити.

Інші види господарських зв'язків можуть здійснюватися безпосередньо, у формі прямих зв'язків виробника і споживача та у формі посередництва - товарною біржею, оптовими торговельними закладами та іншими посередниками - учасниками підприємницької діяльності. Вся попередньо виконана робота дає підстави для розробки виробничої програми.

При формуванні виробничої програми підприємства треба пам'ятати, що цей процес має два узгоджені етапи, які здійснюються в паралельно-послідовному порядку. Основою номенклатурно-асортиментної стратегії фірми, з позиції оновлення нових видів продукції у виробництві та появи їх як товару на ринку, є розрахунки обґрунтування ефективності впровадження нової техніки, планові обсяги виробництва й поставок. Цей традиційний підхід має доповнюватись урахуванням таких ринкових елементів, як конкуренція, попит і пропозиція. У цих умовах провідною формою сучасного менеджменту стає система маркетингу, що забезпечує врахування особливостей кон'юнктури ринку та організаційної сегментації.

Сегментація ринку передбачає вивчення ринку через поділ його на однорідні групи споживачів за певними критеріями з урахуванням змін попиту споживачів і технології виробництва товару протягом його життєвого циклу. Організаційна сегментація передбачає вивчення дій підприємств-виробників (продуцентів) в умовах конкурентного середовища. При цьому формування номенклатурно-асортиментної програми потребує врахування загальних і специфічних критеріїв, впливу зовнішніх (неконтрольованих) факторів. У свою чергу, підприємець повинен аналізувати внутрішнє середовище з метою отримання інформації про можливості розвитку техніко-технологічних процесів і діяльність підприємства на ринку. І залежно від отриманих результатів формується стратегічний маркетинг як основа для складання програм, прогнозів на 2-5 років, розробляється стратегія розвитку підприємства.

Натомість оперативне управління підприємницькою діяльністю має вирішувати поточні питання, зокрема визначати цінову політику, аналізувати інформацію про зменшення (збільшення) обсягів продажів, величину запасів сировини тощо. На базі такого управління можуть прийматися рішення про вилучення тієї або іншої продукції з обігу. Головна мета операційної системи - збереження та залучення споживачів. Для цього використовуються методи забезпечення конкурентоспроможності - зниження витрат виробництва, які повинні бути нижчими від рівня витрат конкурентів.

Основними етапами проектування операційної системи є проектування виробів і процесів виробництва, визначення виробничих потужностей, місць їх розташування, виробниче проектування та розробка виробничих операцій. Критерії проектування й відбору оптимальних альтернативних варіантів повинні враховувати життєві цикли як продукції, що випускається, так і виробничих процесів.

Незважаючи на об'єктивну необхідність бізнес-планування, цим сучасним інструментом менеджменту користуються далеко не всі.

Ситуація з бізнес-плануванням відображає недостатній рівень маркетингової діяльності на підприємствах: плани відірвані від реалій, більш нагадують договори про наміри, а не програму дій. Зокрема, пошук нових замовлень, укладання контрактів свідчать, що вітчизняні бізнесмени не намагаються інтенсивно виходити на нові ринки, розширювати власний бізнес на якісній основі.

Особливо гостро питання впровадження сучасних форм менеджменту стоїть на приватизованих підприємствах, де зберігається значна кількість рівнів управління, застосовуються методи жорсткого управлінського контролю, а розміри адміністративного апарату не відповідають рівневі ділової активності. Перехід на самостійну, ініціативну діяльність передбачає зміну управлінської парадигми, впровадження операційної системи з відповідною організаційною структурою.

Розглядаючи моделі й методи підготовки рішень, треба виходити з того, що модель-це уявлення об'єкта, системи або ідеї у певній формі, відмінній від самої цілісності, тобто головною характеристикою моделі є спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується. Економічне моделювання застосовується з огляду на складність проблем управління, розмаїтість змінних складових менеджменту, труднощі проведення експерименту, орієнтацію сучасних систем управління на стратегічний розвиток.

Найпоширенішим методом ухвалення рішень є економічний аналіз, що охоплює майже всі методи оцінки витрат і економічних переваг, а також відносної рентабельності діяльності підприємства. Типова економічна модель базується на аналізі беззбитковості, методі винесення рішень із визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим. Знайдення точки беззбитковості дає значний ефект та обсяг корисної інформації.

Зіставляючи величину точки беззбитковості та оцінку обсягу продажів, в ідеалі отриману методами аналізу ринку, менеджер може розрахувати майбутню прибутковість проекту, орієнтовний рівень ризику.

Потрібно звернути увагу на загальну характеристику методів прогнозування, в яких використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні передбачення щодо майбутнього з метою його визначення. Результатом прогнозування є уявлення про майбутнє, яке можна використати як основу для планування. Вирізняють економічні прогнози, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку конкуренції, різноманітні ринкові прогнози на основі опитувань і досліджень, соціальне прогнозування.

Існують два типові методи кількісного прогнозування - аналіз часових рядів (екстраполяція) та казуальне (причинно-наслідкове моделювання). Аналіз часових рядів - це вияв зразків і тенденцій минулого та пролонгації у майбутнє. Використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, яка характеризується сезонним коливанням тощо. Казуальне прогнозування уособлює намагання спрогнозувати те, що відбудеться в таких ситуаціях, дослідженням статистичної залежності між фактором, що розглядається, та іншими змінними. Метод експертних оцінок - формалізований варіант методу колективної думки, процедура, що дає змогу групі експертів доходити згоди. Кожен експерт заповнює опитувальні листи з приводу проблеми, що розглядається, потім отримує зведені відповіді інших експертів (переважно анонімних), а потім іще раз розглядає свій прогноз.

Узагальнення світової та вітчизняної практики свідчить, що менеджмент у підприємництві повинен бути спрямований на комбінацію двох головних чинників, які визначають успіх фірми в конкурентно-ринковому середовищі: інноваційну діяльність, науково-технічні, економічні та організаційні нововведення, взаємоузгоджені. органічно-поєднані з відповідною активністю маркетингових досліджень. Власні розробки нового продукту мають узгоджуватися з "розпізнаванням бажань клієнта", сервісними послугами, післяпродажним обслуговуванням, високою готовністю до поставок, урахуванням особливих побажань клієнтів і гарантією якості. Це має значно більше значення, ніж ціна товару чи послуг. Тому це завдання с першочерговим для менеджерів підприємства.

Інновації підштовхують до скорочення життєвого циклу продукту, тобто часу від ідеї до появи його на ринку. Паралельно скорочується й ринковий цикл продукту, що зумовлює необхідність зменшення терміну окупності витрат за коротший період. Якщо виходити із запропонованого деякими дослідниками розрахунку, що термін життя продукту на ринку в середньому у промисловості 5-7 років, а доходи перевищують витрати лише з досягненням фази зростання, то на отримання прибутку залишається щонайбільше 3-4 роки.

Вибір стратегії економічного зростання можливий тільки за умов зміни організаційної структури виробництва, створення невеликих виробничих одиниць-модулів, тобто гнучких підрозділів, що прискорюють інноваційні процеси. Групова динаміка стає новою моделлю організації, яка найбільшою мірою сприяє інноваціям. Активізація творчих зусиль кожного працівника, формування інноваційних груп - складові успіху підприємницьких структур.

Підприємницька діяльність повинна бути організованою. Впровадження підприємницького управління, на думку багатьох дослідників, має будуватися на таких принципах:

- Сприяння нововведенням на основі розроблення певної політики та її методичного забезпечення.

- Систематичне вимірювання ефективності дій.

- Здійснення послідовної політики стосовно організаційної структури, кадрів, менеджменту, оплати праці, стимулювання й винагород.

- Запровадження обмежень на те, що не є першочерговою потребою.

Підприємницька політика потребує, щоб нововведення не було прив'язане до чогось існуючого, воно має бути вигідним для менеджерів, бути гарантом їх зайнятості й добробуту. Значення нововведення та його параметри мають бути визначені. З цією метою складають план інноваційних заходів з розбивкою на конкретні завдання. Основною ланкою в цьому плані стає аналіз циклу довготривалості існуючих продуктів, послуг тощо (аналіз виробничо-господарської діяльності підприємства, продуктів або послуг, технологій і ринків, визначення інноваційного розриву та інноваційної потреби). На цій основі розраховують фінансові ресурси, кадри для підприємницького управління.

Практика підприємництва (методичне забезпечення) полягає в розробці відповідної методики управління. Найчастіше - це використання щомісячних звітів, порівняння позитивних і негативних аспектів, наради з управління, на основі чого визначають способи вдосконалення поточної підприємницької та інноваційної діяльності.

Оцінка ефективності інноваційної діяльності передбачає забезпечення зворотного зв'язку між результатами та очікуванням; критичний аналіз сукупності всіх інноваційних дій. Після цього відбувається порівняння загальної ефективності інноваційних заходів з поставленою метою, досягнутими показниками на ринку і результатом усієї виробничо-господарської та комерційної діяльності фірми.

Водночас інноваційне впровадження потребує певного відокремлення від основної діяльності в питаннях організації виконання робіт, їхньої оцінки, стимулювання тощо. Тому доцільно об'єднувати управлінські структури з підприємницькими, а саме новаторство не повинно набувати характеру диверсифікації.

Отже, менеджмент у підприємництві, з огляду на усталені підходи до управління, головну увагу зосереджує на трьох аспектах розвитку підприємства а саме:

- на безперервних маркетингових дослідженнях ринкового сере­довища; на розробленні нових продуктів, технологій, форми збільшення питомої ваги продукції підприємства на ринку, якомога кращому задоволенні потреб споживачів;

- на активній інноваційній діяльності підприємства, яка створює можливість постійно оновлювати продукцію, послуги і, на відміну від традиційного реагування на потреби ринку, стимулювати попит новітніми технологіями, продуктами й послугами, розширюючи в такий спосіб місткість ринку;

- на цілеспрямованій аналітичній роботі менеджерів з виявлення сильних і слабких характеристик підприємства щодо підвищення ефективності його діяльності, успіху на ринках здобуту.

Взаємоузгоджений розвиток підприємницького управління в єдності та взаємному доповненні зазначених напрямів діяльності є провідною конструкцією механізму успіху на ринку, запорукою конкурентоспроможності.

З огляду на вищезазначене, робимо висновок, що в умовах ринкових відносин кожне підприємство самостійно виробляє власну економічну стратегію поводження на ринку. Важливу роль при цьому відіграють різні аспекти управління - менеджмент і маркетинг. Основними функціями менеджменту є: розробка прогнозу і стратегічного плану розвитку підприємства; реалізація планів досягнення наміченої економічної ефективності виробництва. Ці дві функції менеджменту в діяльності підприємницьких структур є ключовими.

Водночас зауважимо, що в сучасних умовах функції менеджменту набули нового змісту і ще більшого значення. Нині суспільство потребує не зростання обсягів виробництва, а якісних показників рівня життя людей.

4.4.7.3. Ризик у господарській діяльності та його вплив на управління підприємством

Одним із найважливіших чинників, що впливають на управління підприємством в ринковій економіці, є різке посилення чинника ризику.

В умовах планової економіки економічна обстановка, в якій здійснювалася господарська діяльність, формувалася "згори" у наказовому порядку як набір правил і норм. Жорстка система централізованих приписів сковувала ініціативу, не давала можливості розгорнутися підприємливості. Однак вона вносила чіткість і забезпечувала певний порядок. Хоча й не з цілковитою впевненістю, але можна було знати, розраховувати, передбачати обсяги виробництва, постачання, продажу, споживання, ціну і відповідно дохід і прибуток. Зрозуміло, і за таких умов ризик існував. Доводилося стикатися з ризиком невиконання державного плану,

4.4.8. Стратегія управління інтелектуальним капіталом у діяльності підприємницьких структур
Розділ 5. Кадровий менеджмент
5.1. Сутність і основні напрями управління кадрами
5.2. Управління набором та відбором кадрів
5.3. Зміст і структура професіограми
5.4. Форми влади і впливу на управління персоналом
5.5. Сутність та типи стилів керівництва
5.6. Державна кадрова політика України в сучасних умовах ринкової трансформації
Розділ 6. Інноваційний менеджмент
6.1. Сутність і зміст інновацій, інноваційного процесу та інноваційної діяльності