Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
3.3. Процес визначення цілей

Підготовчим етапом визначення цілей вважають усвідомлення керівниками важливості їх формування, тому що однією з найпоширеніших помилок, які істотно знижують ефективність вибору стратегії, є ставлення до цього процесу, як до очевидного, формального. Чимало організацій не мають чітко сформульованих і документально оформлених цілей. Як засвідчило дослідження, успішні американські компанії 90 % часу витрачають на налаштування своїх працівників на досягнення цілей і 10 % — на формулювання самих цілей. Водночас за відсутності конкретних цілей 90 % часу витрачається на створення та утвердження різних правил, процедур і методик.

Основне правило при визначенні цілей, особливо генеральних, — залучення до їх розроблення працівників організації. Це важливо ще й тому, що часто керівники середнього рівня основну увагу звертають на вирішення поточних питань і неохоче вдаються до формулювання стратегічних завдань. Однак, як свідчить практика, багато цінних ідей належали людям, у функції яких не входило формулювання перспектив розвитку організації.

Визначення цілей є доволі трудомістким і відповідальним процесом, який складається з таких основних стадій:

— виявлення й аналіз трендів у середовищі;

— вибір цілей організації загалом;

— побудова ієрархії цілей;

— визначення індивідуальних цілей.

Виявлення й аналіз трендів у середовищі.

Цілі істотно залежать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення відповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформованого передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизуватись, але обов'язково мають бути врахованими.

Вибір цілей організації загалом

Під час визначення цілей виникає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані експертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріоритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з дев'яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонерний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу [20]. Однак пріоритетність цілей, оцінених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм було отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, водночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки ринку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі формулювати маркетингові [103]. Варто узгодити цілі таким чином: визначити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір виручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, обчислити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збуту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінансові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рентабельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієнтація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації економічної стратегії організації, тобто право на існування зберігатимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсувати сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі стратегічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і "перелив" капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема шляхом порівняння результатів діяльності певної організації та інших організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано досягти. При цьому обов'язковим є порівняння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності, про що свідчить крива "результат — ризик" (рис. 3.1).

Крива "результат — ризик"

Рис. 3.1. Крива "результат — ризик"

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рівнем ризику може бути основою для вибору цілей розвитку організації. Однак існує певна загроза, що короткострокові цілі — отримання "задовільного" прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим товаром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зростанні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання стабільного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За результатами досліджень Американського інституту маркетингу, встановлена закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 3.2).

Залежність "частка ринку — норма прибутку"

Рис. 3.2. Залежність "частка ринку — норма прибутку"

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ресурсами. Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових цілях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішніх впливів, можна переорієнтовуватись і на довгострокові цілі. Однак і велика за розміром організація обов'язково повинна враховувати відповідність між наявними ресурсами та бажаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є основою концепції "критичної маси" в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей

Для складної організації характерним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх досягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відповідають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріоритетності: забезпечення максимальної рентабельності при збереженні видів діяльності; забезпечення стійкості положення організації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися цілі окремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мірою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов'язані з їхньою безпосередньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає формування таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до наступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді простої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 3.3).

Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Схема (рис. 3.4) характеризує процес поділу загальної цілі організації на складові елементи для маркетингової сфери.

"Дерево цілей" організації

Рис. 3.3. "Дерево цілей" організації

Визначення індивідуальних цілей

Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.

Таким чином, процес визначення цілей є трудомісткою, але об'єктивно необхідною стадією стратегічного планування, тому що цілі — критерій прийняття рішень щодо необхідності змін, скорочення чи розширення ринкової політики організації.

Декомпозиція цілі організації для маркетингової діяльності

Рис. 3.4. Декомпозиція цілі організації для маркетингової діяльності

Виявлення й аналіз трендів у середовищі.
Вибір цілей організації загалом
Побудова ієрархії цілей
Визначення індивідуальних цілей
3.4. Організування формування цілей
Централізований підхід
Децентралізований підхід
Змішаний підхід
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань