Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
Відносний рівень "оптимальпості" стратегїі організації.

Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних альтернатив за методом "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі".

Обґрунтованим є підхід до оцінки конкурентного статусу, розроблений І. Ансоффом [7], за такими показниками:

— відносний рівень стратегічних капіталовкладень;

— відносний рівень "оптимальності" стратегії організації;

— рівень мобілізаційних можливостей, тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.

Конкурентний статус організації оцінюють як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скориговану на рівень "оптимальності" стратегії організації та рівень відповідності її потенціалу цій оптимальній стратегії, за формулою

(5.15)

де — рівень стратегічних капітальних вкладень організації; — критична точка обсягу капітальних вкладень, що міститься на межі прибутків і збитків; — точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після якої їх збільшення зумовлює зниження доходу; , — діюча та "оптимальна" стратегії організації; , — наявні й оптимальні можливості організації.

Відносний рівень стратегічних капіталовкладень.

Рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням (рис. 5.10).

Залежність рентабельності організації від обсягу капіталовкладень

Рис. 5.10. Залежність рентабельності організації від обсягу капіталовкладень

У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична точка обсягу капіталовкладень — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять. Однак визначення критичної точки є доволі складним і недостатньо розробленим, тому відомі випадки, коли організації намагалися ввійти в нові СЗГ, але з запізненням виявляли, що не в змозі робити більші капіталовкладення, ніж критична точка обсягу.

Відносний рівень "оптимальпості" стратегїі організації.

Порівняння відповідності діючої стратегії з оптимальною здійснюють за таким алгоритмом:

— визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зростання; продуктова диференціація (продуктова ніша), яка визначає особливості продукції організації; ринкова диференціація (ринкова ніша), яка зумовлює особливості положення організації на ринку;

— формують декілька стратегічних альтернатив (, , ) і вибирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою стратегією організації . Її вважають оптимальною для майбутнього розвитку;

— порівнюють чинники "оптимальної" стратегії з відповідними чинниками діючої стратегії , щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). Отримане співвідношення називають стратегічним нормативом.

Результати розрахунків записують у табл. 5.6.

Таблиця 5.6. Визначення ефективності стратегії організації

Чинники успіху в майбутньому

Діюча стратегія

Нові стратегічні альтернативи

Рівень "оптимальності" діючої стратегії

Політика зростання

Ринкова диференціація

Продуктова диференціація

Загальний рівень стратегії

Рівень мобілізаційних можливостей.

Для визначення майбутнього конкурентного статусу організації в конкретній СЗГ, окрім перелічених показників (відносний рівень стратегічних капіталовкладень і рівень "оптимальності" стратегії), оцінюють відповідність наявного потенціалу "оптимальним" можливостям . Для цього аналізують чинники окремих компонент (маркетинг, виробництво, дослідження та розвиток, фінанси, організація управління), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. Значення оцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. 5.7. І. Ансофф подає типовий перелік чинників стратегій і можливостей, а також методику визначення їхнього впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності організації.

Таблиця 5.7. Визначення ефективності поточного потенціалу організації

Складові потенціалу

Поточний потенціал організації

Потенціал, який забезпечує оптимальну стратегію

Норматив і можливостей

Маркетинг

Виробництво

Дослідження та розвиток

Фінанси

Організація управління

Сукупний норматив

Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу і є однією з найприбутковіших. Якщо ж хоч один з показників (складових) дорівнює нулю, то організація не отримає прибутку. Слід зазначити, що у наведеній формулі (5.15) застосовується нелінійна шкала від 0 до 1, тому що результат є добутком чисел. Для визначення рівня КСО користуються двома способами:

— розраховують добуток чисел і призначають їм значення конкурентного статусу. Якщо значення КСО більше 0,5 (0,8 • 0,8 • 0,8 = 0,512), то рівень конкурентного статусу високий; при КСС більше 0,125 (0,5 • 0,5 • 0,5 = 0,125) — середній; при КСО більше 0,016 (0,25 • 0,25 • 0,25 = 0,016) — низький;

— використовують формулу для визначення КСО за лінійною шкалою КСО= 1/3. Можливі такі градації: 0 < КСО < 0,4, рівень конкурентного статусу низький; 0,5 < КСО <0,7 — середній; 0,8 < КСО <1,0 — високий.

Запропонований підхід має певні обмеження. Наприклад, він передбачає, що організація має "нульовий" конкурентний статус у трьох випадках: коли стратегічні капітальні вкладення організації відповідають критичній точці; коли відсутня будь-яка стратегія організації; коли організація не володіє ніякими можливостями. Очевидно, що перший випадок () цілком можливий. Однак проблематичним є твердження щодо "нульової" фактичної стратегії і "нульового" потенціалу. Отже, найвірогіднішим є критичний рівень капітальних вкладень.

Слабкою стороною підходу вважають також неврахування при визначенні конкурентного статусу організації впливу чинників зовнішнього середовища. Опосередковано при оцінці СЗГ ці чинники впливати на вибір стратегії і напрями формування потенціалу організації, але як це вплине на конкурентну позицію виробника визначити з формули (5.15) практично не вдається, тому що немає чіткого визначення понять оптимальна стратегія й оптимальні можливості організації.

Незважаючи на перелічені недоліки, цей підхід має багато прихильників, які намагаються його удосконалити. Наприклад, підхід до оцінки конкурентного статусу організації, розроблений А. Вайсманом, реалізується за такими відносними показниками: позиція на ринку, потенціал виробництва, потенціал наукових досліджень, рівень кваліфікації кадрів [12]. У межах цих компонент формується перелік чинників, які оцінюють експертним методом (табл. 5.8).

Перелічені чинники конкурентоспроможності оцінюють експерти за п'ятибальною шкалою. Наступним кроком є призначення вагових коефіцієнтів цим компонентам. У результаті розрахунків визначають рівень конкурентного статусу організації або конкретного СГЦ у відповідній СЗГ.

В останні роки все більшої популярності набуває новий науковий і практичний підхід до визначення рівня конкурентоспроможності організації — бенчмаркінг, який іноді називають еталонним тестуванням. Бенчмаркінг забезпечує проведення порівняльного аналізу продуктів, виробничих процесів, методів, форм і систем управління, інших характеристик організації загалом та її окремих підсистем з відповідними елементами інших організацій.

Таблиця 5.8. Визначення конкурентного статусу організації

Чинники

П'ятибальна шкала інтенсивності

Відносна позиція на ринку Частка ринку, її зростання Фінансові можливості організації Рентабельність продукції Потенціал маркетингу Імідж організації Конкурентна перевага (зовнішня) Зв'язки зі споживачами

Відносний потенціал виробництва Можливість пристосування наявного виробничого потенціалу до змін ринку Переваги розташування організації Можливості зростання продуктивності праці Екологічна безпека виробничих процесів Забезпечення енергоресурсами та сировиною

Відносний потенціал наукових досліджень Рівень досліджень (показник інтенсивності досліджень)

Потенціал і неперервність нововведень

Відносний рівень кваліфікації кадрів Професіоналізм, компетентність кадрів Якість управління

"Клімат" для управлінських нововведень

Розрізняють такі типи бенчмаркінгу: внутрішній — забезпечує порівняння за загальними критеріями ефективності продуктів чи процесів у межах однієї організації; бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, передбачає зіставлення досягнень різних організацій у межах однієї галузі чи стратегічної групи; функціональний — зорієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, методів управління тощо передових організацій певної галузі з аналогічними параметрами аналізованої організації для визначення її слабких і сильних сторін, підвищення рівня конкурентоспроможності та прогнозування напрямів розвитку тощо.

Розрізняють два рівні бенчмаркінгу: стратегічний і операційний. Стратегічний бенчмаркінг трактують як процес досягнення відповідності стратегії організації ключовим факторам успіху в галузі та стратегіям конкурентів. Операційний бенчмаркінг спрямований на створення конкурентних переваг у різних функціональних напрямах діяльності організації (наприклад, витратах виробництва чи ефективності продажу). Понад 40 % найбільших корпорацій світу використовують різні види бенчмаркінгу. Вважають, що такі відомі компанії, як ЗМ, "Ксерокс" та "Ай Бі Ем", своїми успіхами значною мірою завдячують використанню інструментів бенчмаркінгу.

На думку фахівців, стратегічний бенчмаркінг потрібний не кожній організації, а лише тим, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів, а також тим, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та нестабільності оточення [72]. З метою здійснення стратегічного бенчмаркінгу складають перелік з 8—10 організацій галузі (так звана група бенчмарк). На першому етапі проводять порівняльний аналіз здебільшого за такими показниками: частка ринку та темпи и зростання, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції, ринкова вартість акцій та ін. Хоча використовують і якісні показники, наприклад, рівень задоволення клієнтів тощо. На другому етапі стратегічного бенчмаркінгу аналізують стратегії конкурентів на ринку, а на третьому — намагаються визначити пріоритетні елементи стратегій конкурентів, які забезпечили досягнення найкращих результатів. Наприклад, якщо за результатами проведених досліджень встановлено, що один конкурент досягає успіху за рахунок постійного оновлення продукції, а інший — копіювання чужих досягнень і зниження ціни на свою продукцію, то сумнівно, що аналізована організація досягне бажаних цілей, намагаючись поєднати ці стратегії. Загалом стратегічний бенчмаркінг — це систематичний процес перегляду й аналізу стратегічних напрямів підвищення конкурентоспроможності організації через запозичення в конкурентів елементів успішних стратегій, внесення фундаментальних змін у бізнес-процеси.

Таким чином, визначений КСО розглядають як передумову досягнення організацією відповідного рівня конкурентної переваги. В свою чергу, кількісна оцінка рівня КСО сприяє цілеспрямованому пошуку привабливої конкурентної переваги організації.

5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу

Можливість використання того чи іншого методу конкурентного аналізу значною мірою зумовлена наявністю відповідної інформації. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності має різний рівень складності.

Детальну методику аналізу первинної та вторинної інформації про конкурентне оточення організації запропонував М. Портер [71]. Розроблена ним узагальнена схема з виділенням окремих функцій системи дослідження конкуренції зображена на рис. 5.11.

Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами залежно від рівня глибини та повноти аналізу. Наприклад, організаціям, які належать до монополістичних або олігополістичних структур, простіше отримати інформацію з вторинних джерел. Організації, які входять до складу дисперсних галузей, надають перевагу первинній інформації, яка збирається від споживачів, посередників чи з інших джерел. Поряд з цим велику роль відіграють також неформальні методи збирання даних, зокрема проведення технічної чи маркетингової розвідки.

В останні роки внаслідок розширення впливу ділової преси та зростаючих вимог держави, організації змушені оприлюднювати про себе все більше інформації. Хоч, як свідчить практика зарубіжних фірм, розголошення інформації відбувається переважно через становище на ринку акцій, самолюбство менеджерів, нездатність персоналу контролювати свої висловлювання тощо. Іноді вибіркове оприлюднення інформації може зробити корисну справу в обміні інформацією, обговоренні зобов'язань тощо. Але часто відомості про плани чи наміри певної організації можуть значно полегшити конкурентам процес формування власної стратегії. Наприклад, якщо про новий товар все заздалегідь відомо, то конкуренти можуть вдатися до наступальних кроків. Отже, розголошення інформації можливе тільки тоді, коли воно є складовою частиною стратегії конкуренції.

Система дослідження конкуренції

Рис. 5.11. Система дослідження конкуренції

Організація може також розраховувати на успіх, якщо регулярно проводитиме моніторинг ринкових сигналів і на їх основі прогнозуватиме дії конкурентів. Ринковий сигнал — це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі тощо. До найважливіших форм ринкових сигналів за теорією М. Портера належать: попередні заяви про наміри, публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі, обговорення та пояснення конкурентами своїх кроків, тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями, спосіб запровадження стратегічних змін, відхилення від попередніх дій, відхилення від норм, прийнятих у галузі, "обмін ударами", боротьба торгових марок, приватні антимонопольні позови тощо. Ринкові сигнали можуть бути великим внеском у знання організацією своїх конкурентів, хоча і не варто перебільшувати їх роль.

Слід зазначити, що зібрати всю потрібну інформацію для аналізу конкурентів практично неможливо, тому доцільно досліджувати такі основні чотири елементи: цілі, поточні стратегії, уявлення про організацію і галузь, можливості конкурентів.

Рівень мобілізаційних можливостей.
5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного аналізу
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання
Ситуаційна вправа
Розділ 6. ГЕНЕРАЦІЯ Й АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ
6.1. Методи генерації й аналізу альтернатив на бізнес-рівні
6.1.1. Модель "крива досвіду"
6.1.2. Модель "життєвий цикл попиту"