Інформаційні системи і технології на підприємствах - Плескач В.Л. -
5.1. Сутність та поняття проекту

Основними цілями в управлінні ІТ-проектами є зниження витрат на створення і розвиток інформаційних технологій компанії; ефективне використання персоналу, зайнятого у сфері ІТ; підвищення ефективності роботи ІТ-департаментів. Це зводиться до таких задач: розробка методології управління програмами робіт ІТ-проектів; розробка нормативно-методичного забезпечення для управління програмами робіт і проектами; розробка автоматизованої системи; впровадження системи; навчання користувачів.

Проект - діяльність, спрямована на створення певного продукту чи послуги протягом визначеного терміну та за певних фінансових обмежень.

Термін "проект" є нині одним з найуживаніших у виробничій діяльності. Разом з тим, переважна більшість користувачів проектного менеджменту не мають чіткого уявлення про моделі, методи, інструменти і технології управління проектами. Термінологія управління проектами прийшла в Україну з англомовних країн і на сьогодні є стандартною для ділових людей усього світу.

Управління проектами, або проектний менеджмент, розглядається як універсальна мова спілкування між учасниками проекту. Від однозначного розуміння мови проектного менеджменту залежить результат реалізації проекту з огляду на обрані критерії (час, вартість, якість), передусім сприйняття досвіду, підходів, ідей. Програма робіт є сукупністю кількох проектів, спрямованих на досягнення загальної бізнес-мети. Наприклад, програма робіт із впровадження інформаційної системи може включати такі проекти: "Реінжиніринг бізнес-процесів і формування вимог до системи", "Налагоджування модулів системи", "Розгортання інтранет-мережі" "Забезпечення кваліфікованим персоналом", "Нормативно-методичне забезпечення робіт" тощо.

Проект - інвестиційна активність, спрямована на створення основних фондів, які мають принести дохід протягом певного часового проміжку. Проект може створювати цінність як у матеріальному, так і в нематеріальному вимірах1.

Іншими словами, це діяльність щодо створення продуктів чи послуг, що здійснюється у логічній послідовності та включає визначені етапи, які входять до життєвого циклу проекту.

Є кілька основних чинників, що визначають кожний конкретний проект: масштаб, складність, терміни реалізації, обмеженість ресурсів, вимоги до якості тощо.

За термінами реалізації розрізняють проекти короткострокові (менше року), середньострокові (1-3 роки) і довгострокові (понад три роки).

За масштабами у міжнародній практиці проекти поділяють на малі (до 10 млн дол.), середні (10-50 млн дол.), великі (50- 100 млн дол.) і масштабні (понад 100 млн дол.).

За складністю розрізняють такі проекти: прості - окремі конкретні проекти з чітко визначеною орієнтацією та масштабом; припускають певні спрощення щодо проектування та реалізації, формування команди проекту тощо; мультипроекти - комплексні проекти, що складаються з простих проектів; мегапроекти - комплексні проекти розвитку регіонів, секторів економіки.

До мегапроектів належать міжнародні проекти, що вирізняються значною організаційною й технічною складністю та високою вартістю, а також великою роллю в економіці й політиці країн, для яких розробляються.

До основних чинників, які необхідно враховувати при розробці мегапроектів, належать такі: розподіл елементів проекту між виконавцями і необхідність координації їхньої діяльності; необхідність аналізу соціально-економічного середовища регіону, країни, де розроблюється проект, і учасників проекту; необхідність виокремлення як самостійної фази розробки концепції проекту; розробка і постійне відновлення плану проекту при його реалізації; необхідність планування на всіх рівнях.

За видами розрізняють проекти комерційні та некомерцій-ні, залежно від мети проекту: отримати прибуток або інший ефект.

За характером і сферою діяльності виокремлюють такі проекти: промислові, економічні, організаційні, дослідницькі, соціальні тощо.

З метою розв'язання всіх необхідних задач за проектом використовують сучасні програмні продукти.

Управління проектами (УТІ) - методологія організації, планування, управління, координації трудових, фінансових і матеріально-технічних ресурсів протягом життєвого циклу проекту (проектного циклу), спрямована на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування сучасних методів, техніки й технології управління для досягнення певних результатів у проекті щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості й задоволення учасників проекту. Це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, ресурсів і якості кінцевих результатів.

Значного поширення набула процесна концепція управління проектами. Суть її полягає в тому, що складна інтегрована природа УП описується через процеси, з яких воно складається, і їх взаємозв'язок. У цьому випадку процесами називають дії й процедури, пов'язані з реалізацією функцій управління.

Проект завжди націлений на результат, на досягнення певних цілей, на певну предметну область. Реалізація проекту здійснюється керівництвом проекту, менеджером проекту й командою проекту, яка працює з керівництвом, іншими учасниками проекту, котрі виконують специфічні види діяльності, бізнес-процеси проекту. У роботах за проектом можуть брати участь представники лінійних і функціональних підрозділів компаній, відповідальних за виконання покладених на них завдань, видів діяльності, функцій, включаючи планування, керівництво, контроль, організацію, адміністрування й інші загальносистемні функції.

За допомогою методів управління проектами визначають цілі проекту, обґрунтовують його й оцінюють життєздатність; виявляють структуру проекту (підцілі, завдання, роботи, які необхідно виконати); визначають необхідні обсяги та джерела фінансування; підбирають виконавців, зокрема за допомогою торгів і конкурсів; готують і укладають контракти; визначають терміни реалізації проекту; складають графік виконання робіт; розраховують необхідні ресурси, кошторис і бюджет проекту; планують і враховують ризики; забезпечують контроль за реалізацією проекту. Для того, щоб урахувати обмеження в часі, застосовують методи побудови й аналізу сіткових та календарних графіків робіт.

Обмеженнями щодо коштів управляють за допомогою методів формування фінансового плану проекту та контролю за ним. Для виконання та ресурсного забезпечення робіт застосовують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами, наприклад матрицю відповідальності, діаграми завантаження.

Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Обмеження проекту в часі найкритич-ніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, то наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. Для розв'язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші - так звані основна та розширеного управління.

Проміжок часу між моментом ініціювання проекту і закінченням його реалізації називається проектним циклом (життєвим циклом проекту).

Життєвий цикл проекту - це послідовність фаз, через які проходить проект протягом свого існування. Фазами проекту є ініціювання, планування, виконання, контроль і моніторинг, завершення. Розуміння життєвого циклу проекту відіграє значну роль у процесі ухвалення рішень у ході його реалізації.

Кожен проект незалежно від складності й обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить певні етапи розвитку: від початкового до заключного.

Для інвесторів початок проекту пов'язаний з початком його реалізації й, відповідно, початком вкладення коштів.

Закінченням існування проекту можуть бути: введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації й використання результатів виконання проекту; переведення персоналу проекту на іншу роботу; досягнення проектом поставлених цілей; припинення фінансування проекту; початок робіт із внесення у проект серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація); висновок щодо експлуатації об'єктів, передбачених проектом.

Звичайно початок робіт і його завершення оформляються офіційними документами. Стани, через які проходить проект, називають фазами (етапами, стадіями).

До основних завдань структурування проекту відносять: поділ проекту на блоки; розподіл відповідальності за елементами проекту і визначення зв'язку робіт зі структурою організації (ресурсами); точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних ресурсів); створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами; встановлення зв'язку між роботами, пов'язаними з проектом і системою ведення бухгалтерських рахунків, представлення комплексів робіт.

Основними фукціональними можливостями автоматизованих систем управління ІТ-проекта ми є: засоби опису робіт проектів та зв'язків між ними; засоби інформаційного забезпечення про ресурси і витрати та контролю за виконанням проекту, графічні засоби представлення структури проекту. Найбільш поширені автоматизовані системи управління ІТ-проек-тами - це Microsoft Project, Primavera Project Planner, Time Line 6.5, Artemis Views, Spider Project, Open Plan.

Рис. 5.1. Схема управління проектом

Ключовими чинниками, що впливають на успіх проекту, є ефективне рішення організаційних питань і застосування на всіх етапах проекту цілісної технології управління проектом побудови 1С. Необхідно зазначити, що відповідно до галузевої специфіки підприємства, організаційної структури і використовуваних на підприємстві виробничих та управлінських технологій, проект розробки і впровадження 1С, як правило, унікальний для кожного підприємства.

Структура проекту - це організація зв'язків і відносин між його елементами. За допомогою структури визначають, що необхідно розробити чи здійснити; вона пов'язує роботи між собою та з кінцевою метою проекту. У процесі структурування виокремлюють компоненти продукції проекту, етапи його життєвого циклу та елементи організаційної структури. Структурування є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту, визначення його цілей, розподілу відповідальності й обов'язків. До основних завдань структурування проекту належать такі: поділ проекту на блоки; розподіл відповідальності за елементами проекту і визначення зв'язку робіт зі структурою організації; точне оцінювання необхідних витрат

(коштів, часу і матеріальних ресурсів); створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами; окреслення комплексів робіт. Середовище проекту - це зовнішні та внутрішні чинники впливу на його підготовку і реалізацію.

Необхідно відзначити, що з огляду на галузеву специфіку підприємства, організаційну структуру і використовувані на підприємстві виробничі й управлінські технології, проект розробки і впровадження ІС як правило є унікальним для кожного підприємства.

Проте є низка організаційних, методологічних, технологічних і технічних аспектів управління проектами розробки та впровадження ІС, яка не залежить від специфіки підприємства. Можна назвати такі типові проблеми інформаційних систем підприємств: в експлуатації знаходиться численна кількість зовсім не пов'язаних автоматизованих робочих місць; немає централізованих довідників, наприклад договорів, матеріалів, комплектуючих; відсутні загальні підходи до інтеграції інформаційних систем на корпоративному і цеховому рівнях; немає пріоритетів розвитку, планів та етапів розвитку ІС; неоднорідний склад технічного і програмного забезпечення; незавершені проекти впровадження модулів і підсистем ІС; недостатнє фінансування програм впровадження модулів ІС.

Нині для підприємств характерні такі проблеми управління ІТ-проектами:

1) кількість проектів, керованих ІТ-підрозділами, завелика, немає достатньої кількості кваліфікованих менеджерів;

2) наявна методологія не забезпечує відповідності ІТ-про-ектів цілям компанії, не створена основа для оцінки повернення інвестицій, вкладених в ІТ;

3) роботи виконуються за різними технологіями, рівень керованості недостатній;

4) відсутня оперативна аналітична звітність і накопичення досвіду за проектами.

Серед проблем, суттєвих з погляду успіху проекту в цілому, можна виділити такі: прагнення керівництва підприємства до досягнення бізнес-цілей, поставлених перед ІТ- проектом; відповідність функціональності ІС потребам бізнесу і керівництва підприємства; управління в межах проекту (терміни, бюджет, склад робіт), тому що ІТ-проекти мають властивість "розповзатися". Це відбувається з різних причин, серед яких можуть бути: зміна організаційної структури і реінжиніринг бізнес-процесів підприємства, відсутність деталізованого проекту ІС, неконтрольований потік вимог у процесі виконання проекту з боку замовника, зміна проектних рішень розробниками системи в ході її реалізації, відсутність типізації проектних рішень; взаємодія різних груп учасників ІТ-проекту. У великому ІТ-проекті може брати участь кілька сотень і тисяч осіб. Умовно їх можна розділити на декілька груп: розробники ІС, аналітики і методологи, функціональні фахівці замовника, фахівці з навчання і супроводу ІС. Кожна група є носієм певної категорії знань і виконує певні ролі у проекті. Внаслідок різного професійного досвіду, термінологічного базису, покладених функціональних завдань спілкування між представниками різних груп часто викликає проблеми і може призводити до конфліктних ситуацій; об'єктивний моніторинг поточного стану проекту. Часто керівництво ІТ-проекту не має ефективних засобів доступу до адекватної інформації про поточний стан проекту, що перешкоджає формуванню своєчасних управлінських рішень щодо проекту; ведення проектної документації. У багатьох ІТ-проектах пред'являються невисокі вимоги до ведення проектної документації. Це негативно позначається на етапах супроводу і розвитку ІС, навчанні кінцевих користувачів, призводить до зміни учасників проектної команди; склад і кваліфікація учасників проекту, функціональні обмеження типових рішень ІС тощо.

Застосування системного підходу до ведення й управління IT-проектами дає змогу значною мірою зняти вказані проблеми.

Життєвий цикл розвитку ІТ-проекту включає такі основні фази, як планування, контроль, управління.

Організація впровадження ІС на підприємстві здійснюється за планом, який містить: вибрану стратегію розгортання системи; методи і документи організації спільних робіт фахівців компанії-інтегратора, фірм субпідрядників і фахівців підприємства; графік робіт і планування необхідних ресурсів.

Як правило, у продуктивну експлуатацію передається не повністю корпоративним інформаційним системам (КІС), а поетапно один або декілька модулів або зв'язаних автоматизованих робочих місць і документація для кінцевих користувачів. Процес створення продуктивної системи по суті є безперервним процесом поліпшення її характеристик і відстежування зовнішніх змін, зокрема організаційної структури, основних і допоміжних бізнес-процесів, законодавства тощо. Проте на кожному із планованих етапів характеристики продуктивної системи мають бути визначені до початку робіт заходи з їх проектування і технічної реалізації.

Більшість наявних методик управління проектами інваріантні до впроваджуваної функціональності ІС і специфіки підприємства, на якому планується впровадження. Методики впровадження ІС, засновані на адаптації стандартної функціональності вибраної ЕИР-системи на бізнес-підприємствах, очевидно застосовуються тільки на перших етапах проекту.

Основні принципи побудови ІС підприємств: процесно орієнтований підхід до проектування підсистем ІС; централізація управління і фінансування проектом; етапність і пілотна фаза проекту; методи проектування, що базуються на системному аналізі і моделюванні; масштабованість і тиражування технічних рішень; використання сучасних інформаційних технологій і систем; забезпечення інформаційної безпеки.

У користувачів і розробників виникає потреба у використанні різної інформації у рамках технології виконання й управління ІТ-проектом, тому необхідно формувати і підтримувати в актуальному стані впродовж усіх проектних фаз базу знань ІТ-проекту. Цей підхід є логічним розвитком ідеї ведення репозитарія проекту і передбачає глибшу інтеграцію всієї інформації про проект.

Як основний ланцюг, що об'єднує і систематизує всі знання ІТ-проекту, можна використовувати референтну модель, яка забезпечує ефективний доступ до всіх знань щодо ІТ-проекту, слугує інструментом управління ІТ-проектом на всіх фазах проекту. Референтна модель бізнес-процесу є сукупністю логічно взаємопов'язаних його функцій. Для кожної функції вказується її виконавець, вхідні і вихідні документи або інформаційні об'єкти. Елементи (функції і документи) референтної моделі бізнес-процесу містять посилання на відповідні об'єкти ІС, а також документи на іншу інформацію (призначені для користувача інструкції, відповідальних розробників), що знаходиться в репозитарії проекту.

Референтна модель розробляється на фазі проектування і використовується на всіх подальших фазах проекту. Основні етапи життєвого циклу референтної моделі такі: визначення вимог до інформаційного наповнення референтної моделі і структури автоматично формованих по моделях звітів; налагоджування технології розробки і використання моделей в ІТ-проекті; розробка й узгодження референтної моделі; публікація моделей і звітів для колективного доступу; періодичне оновлення моделей.

Типова автоматизована система управління ІТ-проектами призначається для підтримки учасниками виконання проекту формалізованих вимог зі збору, зберігання та аналізу даних у процесі їх виконання, для оперативного і достовірного контролю за ходом їх виконання, а також для інформаційної підтримки інфраструктури управління.

Розглянемо як приклад реалізації систему, що базується на застосуванні таких засобів: IBM Rational (управління запитами на зміну і формування проектної документації), MS Project (ведення проектів), Oracle (репозиторій).

Ключовими особливостями методології є управління цілями, перехід на рівні ІТ-підрозділів до управління на рівні програм робіт, поділ на організаційне і технічне управління, класифікатор ІТ-проектів. Управління цілями організовується на основі портфельного підходу. На підставі ІТ-стратегії формується збільшений план її реалізації з розбиттям залежно від років. Проекти, прив'язані до ІТ-стратегії, і проекти кожного року з відповідним бюджетом становлять портфель проектів на поточний рік для компанії.

Портфель може включати кілька сотень проектів різного масштабу і вартості реалізації. Проекти мають бути згруповані у програми робіт, для кожної з яких сформульована мета інформатизації бізнесу (бізнес-мета), яку програма має реалізувати (рис. 5.2).

Кожна програма оцінюється відповідно до термінів реалізації, вартості і результатів. Програма робіт має бюджет, власником якого є куратор, а управління бюджетом програми здійснює її директор. У найзагальнішому вигляді управління ціля-

Рис, 5.2. Схема формування портфеля проекту

ми зводиться до того, що бізнес-мета програми робіт декомпо-зується на мету конкретних проектів. Ці цілі можуть не мати інтерпретації в термінах бізнес-мети. У ході реалізації програми робіт, тобто завершення проектів, здійснюється оцінка не тільки якості виконання проекту, але і ступеня відповідності програми робіт поставленій бізнес-меті.

У разі виявлення невідповідності директор програми або проекту може скоригувати цілі і завдання, що стоять перед конкретним проектом або кількома проектами, використовуючи-для цього можливості власного бюджету. При виявленні суперечностей у постановці завдання існує механізм, за допомогою якого можуть бути розглянуті можливості уточнення бізнес-мети або ресурсів, виділених для її реалізації в поточному плановому періоді (рис. 5.3).

Одним із ключових аспектів методології є питання про вироблення єдиної технічної політики у сфері класифікації проектів, їх типізації, уніфікації планів реалізації проектів, процедур видачі завдань, контролю за їх виконанням, організації приймання, вимог до реалізації і документування створюваних інформаційних технологій, тобто продуктів проектів.

У результаті цієї діяльності менеджери проектів працюють за загальними регламентованими правилами, що уніфікують їх взаємодію як між собою, так і з підрядниками, а замовник одержує певні гарантії того, що розроблені за його замовленням інформаційні технології мають необхідну якість і пристосовані до експлуатації.

Рис, 5.3. Управління цілями

Класифікатор ІТ-проектів дає змогу не тільки ідентифікувати проект за типом, класом, масштабом і вартістю, але й організувати роботу за проектом на фазах ініціалізації, планування і завершення.

Залежно від виду проекту, класифікатор дає змогу менеджерові визначити типовий склад робіт за проектом. Цей склад робіт має відповідати міжнародним і вітчизняним стандартам щодо процесів життєвого циклу інформаційних систем і їх програмного забезпечення, а також ДСТУ, що встановлюють порядок фінансування робіт і спосіб оформлення документації на інформаційні технології.

Для менеджерів і підрядників, як правило, розробляється система шаблонів планів реалізації проектів, договірних, проектних, конструкторських і програмних документів, що забезпечують усі стадії й етапи робіт. Це дозволяє втілювати в життя єдину технічну політику при розробці ІТ-проектів, уніфікувати і спростити роботу фахівців різних рівнів, зменшуючи витрати на реалізацію й управління проектами.

Доцільно у рамках методології розробляти пов'язані моделі життєвого циклу програми робіт і проекту. Тоді для забезпечення реалізації цих моделей персоналом розробляються і реалізовуються регламенти, методи й методики ініціації, планування, контролю і завершення програм робіт, окремих проектів, що враховують необхідність координації виконання проектів з різних видів ресурсів і термінів реалізації.

Допомагає системному підходу до ведення й управління ІТ-проектом створення нормативно-методичного забезпечення, що відображає корпоративну модель системи управління проектами і забезпечує менеджерів засобами швидкого й ефективного створення системи управління кожною конкретною програмою робіт чи проектом.

При цьому підвищення ефективності системи управління досягається за рахунок впровадження методів управління цілями при формуванні програм, розподілу контурів менеджменту і професійної діяльності на всіх рівнях управління, формалізації процедур підготовки, прийняття й організації виконання управлінських рішень, форм взаємодії учасників проекту, організації систематичної взаємодії між розробниками і фахівцями з бізнес-процесами компанії при постановці завдання, у процесі контролю за результатами і звітності. Система нормативно-методичного забезпечення включає положення про структурні одиниці, що беруть участь у процесі управління, посадові інструкції учасників, регламенти і методики виконання процесів управління, систему класифікації ІТ-проек-том і шаблони документів, що забезпечують усі стадії реалізації проекту.

Введення нормативно-методичного забезпечення дозволяє вирішити такі завдання: забезпечення повторюваності результатів із заданою якістю за рахунок стандартизації, уніфікації, регламентації і документованості процесів життєвого циклу створення продуктів проектів і процесів управління проектами; скорочення термінів виконання проектів за рахунок застосування готових типових планів ведення ІТ-проекту, типових технічних рішень, шаблонів технічної й управлінської документації; зниження кваліфікаційних вимог до учасників проектів і забезпечення можливості отримання якісного результату.

5.2. Автоматизована система управління ІТ-проектом
Програмний продукт управління проектами Office Project Standard-2007
5.3. Програмні продукти управління проектами
Програма Альт-Інвест 3.0
Програма COM FAR (версія 3.0)
Висновки
Розділ 6. Еволюція стратегічних моделей управління підприємствами в інформаційних системах
6.1. MRP-система (планування матеріальних ресурсів)
6.2. MRP ІІ-система (планування виробничих ресурсів)
6.3. ERP-система (планування ресурсів підприємства)