Стратегічне управління - Міщенко А.П. - 7.5.1. Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією

Досвід багатьох фірм показує, що на етапі реалізації стратегії найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі. Аналіз відповідності між існуючою організаційною структурою і впроваджуваною стратегією спрямований на одержання відповіді на такі питання: 1) якою мірою існуюча організаційна структура буде сприяти обраній стратегії чи буде їй на перешкоді? 2) на яких рівнях і в яких ланках повинне здійснюватися рішення тих чи інших завдань у процесі реалізації стратегії? Однозначної відповіді на ці питання не існує. Однак існує кілька непорушних правил, що дозволяють організації виконувати певні роботи відповідно до обраної стратегії. Слід також знати, які типові організаційні структури можуть бути використані при управлінні організацією, у чому полягають їхні достоїнства і недоліки.

Дослідження багатьох авторів підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з обраною стратегією. Іншими словами, проектування структури повинне базуватися на стратегічних планах організації. Цей підхід був запропонований відомим менеджеристом Альфредом Чандлером, який установив, що зміни в стратегії організації призводять до виникнення нових адміністративних проблем, що потребує удосконалювання структури. Альфред Чандлер сформулював знаменитий принцип: "Стратегія визначає структуру". У практичному плані це означає, що організаційна структура повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію обраної стратегії.

7.5.1. Приведення організаційної структури у відповідність зі стратегією

Організаційна структура кожної фірми відображає багато особливостей попередніх їй організаційних структур даної фірми, думки менеджерів різних рівнів про розподіл функцій і повноважень, субординацію і звітність, кадрову політику, що проводиться у фірмі, а також особливості бізнесів, якими займається фірма. Аж ніяк не повний перелік особливостей окремої фірми показує, що структура організації повинна відповідати вирішуваним нею завданням. Для приведення структури у відповідність зі стратегією можна скористатися такими рекомендаціями [104].

1. Необхідно чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії і потім віднести їх до основних елементів організаційної структури.

2. Стратегічно значущі види діяльності необхідно передати в підпорядкування одного менеджера. Якщо такий підхід не можна реалізувати, то слід установити чіткі зв'язки і координацію діяльності між підрозділами, яким буде делеговане виконання зазначених видів робіт.

3. Визначають обсяг повноважень, необхідних для управління кожною організаційною одиницею, забезпечивши при цьому ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації.

4. Визначають, які неосновні види діяльності можуть виконуватися ефективно іншими фірмами на умовах субпідряду.

Визначення стратегічно значущих видів діяльності. Реалізація стратегії пов'язана з виконанням великої кількості різних робіт, одні з яких є найбільш важливими для успішного виконання стратегії, а інші можна віднести до розряду рутинних адміністративно-господарських робіт (наприклад, забезпечення безпеки фірми, складання штатного розкладу, складання заявок на окремі види ресурсів, відстеження запасів сировини і матеріалів, організація і виконання різних складських операцій, управління транспортом і ін.). Виділяють також види діяльності, які називаються допоміжними (підтримуючими, забезпечуючими). Серед них можна назвати: інформаційне забезпечення, паблік рилейшнз, маркетингові дослідження ринку, матеріально-технічне забезпечення, навчання персоналу, юридичну діяльність і ін. Наведена структуризація робіт показує, наскільки важливо виділити ті види діяльності, що мають першорядне значення для реалізації стратегії. Зробити правильний вибір у даному випадку допоможуть

відповіді на такі два питання: "Які функції повинні бути виконані особливо добре або вчасно, щоб домогтися істотної конкурентної переваги?" і "Погане виконання якого виду діяльності в ланцюжку цінностей створює серйозну загрозу стратегічному успіху?". Побудова організаційної структури з урахуванням критичних видів і сфер діяльності організації є найважливішою вимогою щодо відповідності стратегії і структури. Але основні види діяльності не можна успішно виконати без рутинних і підтримуючих. Тому при включенні цих видів діяльності в організаційну структуру необхідно чітко установити, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності. Ці зв'язки можуть визначатися послідовністю робіт у ланцюжку цінностей, типом і особливостями обслуговування споживачів каналами розподілу, рівнем механізації, автоматизації і комп'ютеризації виконання робіт, роллю у виробничому процесі й у створенні цінностей для споживача тощо.

Система зв'язків і міжфункціональної координації. Ефективність організаційної структури може бути підвищена за рахунок того, що найбільш тісно пов'язані (найчастіше суміжні) організаційні одиниці будуть підзвітні тому самому менеджеру, що одержує можливість координувати їхню діяльність, розвивати процеси інтеграції і кооперації. Реалізувати такий підхід до управління взаємозалежними організаційними одиницями фірма може, використовуючи міжфункціональні і координаційні команди, систему взаємної звітності, неформальну мережу організаційних зв'язків (неформальні комунікації), кооперацію між різними відділами і службами фірми.

Визначення обсягу влади для кожного менеджера і ступеня незалежності кожного підрозділу. У багатьох централізованих організаціях більшість стратегічних і оперативних рішень приймає вище керівництво, що приводить до необхідності їх узгодження і схвалення на всіх рівнях управління. В остаточному підсумку процес прийняття рішень розтягується у часі, що не завжди раціонально, тому що організація найчастіше не може вчасно відреагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Зовсім інша ситуація характерна для децентралізованих організацій, у яких менеджери мають можливість самостійно приймати рішення в рамках наданих їм повноважень. Тому для своєчасного виконання робіт, що стосуються реалізованої стратегії, вище керівництво повинне визначити обсяг влади менеджерів кожної організаційної одиниці.

В останнє десятиліття в західному менеджменті накреслилася тенденція до зменшення кількості рівнів управління, тобто тенденція сплощення організаційних структур і розширення повноважень співробітників. Для цього процесу щодо стратегічного управління характерні такі принципи.

- Повноваження прийняття рішень передаються тим менеджерам, що не тільки очолюють процес розробки стратегій на рівні окремої організаційної одиниці, але і керують процесом її реалізації.

- Співробітники, які не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати і вирішувати питання, що стосуються їхньої роботи.

Реалізація зазначених принципів дозволяє фірмі використовувати інтелектуальний потенціал своїх співробітників, що сприяє підвищенню її конкурентоспроможності.

Обговорювана тенденція не зовсім прийнятна для ди-версифікованих компаній, у яких переваги стратегічної відповідності досягаються або за рахунок централізації прийняття рішень, або за рахунок забезпечення кооперації і спільного прийняття рішень. Централізація повноважень дає переваги тому, що в диверсифікованих компаніях необхідна тісна координація споріднених видів діяльності (канали розподілу, сервісні служби, служби збуту і т. д.) у підрозділах фірми з однотипними процесами і технологіями.

Визначення доцільності передачі неосновних видів діяльності для реалізації за межами компанії. Деякі допоміжні види діяльності іноді економічно виправдано передавати іншим фірмам, що виконують їх дешевше і найчастіше якісніше. Компанія при цьому одержує можливість сконцентрувати всю енергію і ресурси на стратегічних завданнях, може створити унікальні цінності і підвищити конкурентні можливості. Таким чином, передача компанією виконання неосновних операцій іншим фірмам має певні переваги.