Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
4.2. Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації

4.2.1. Аналіз макрооточення

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворотного впливу на макрооточення. Воно є причиною й умовою обмеження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни.

Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані у табл. 4.1. Деякі вчені вважають, що можна обмежитися аналізом чотирьох компонент макрооточення: соціальної, технологічної, економічної і політичної (так званий СТЕП-аналіз або англ. PEST-аналіз).

Іноді для аналізу сильних і слабких сторін організації застосовують SNW-аналіз (Strength — сильна сторона, Neutral — нейтральна сторона, і Weakness — слабка сторона). Основною причиною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма, окрім однієї, ключової позиції, знаходиться в стані N, і лише за однією в стані S.

Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і п вплив на інші. Рівень впливу окремих компонент макрооточення на певні організації різний залежно від розміру організації, галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішних чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення компонент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також прогнозувати майбутні загрози та можливості.

Таблиця 4.1. Характеристика стану макрооточення

Компонента

Найважливіші чинники

Демографічна

Чисельність населення. Розміщення населення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура населення. Народжуваність. Смертність населення

Економічна

Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Загальногосподарська кон'юнктура. Система оподаткування. Зміни в структурі споживання громадян. Еластичність попиту

Природна

Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання

Технологічна

Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі

Політико-правова

Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту

Соціально-культурна

Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці

Приклад дослідження чинників віддаленого оточення організації в межах окремих компонент поданий у табл. 4.2.

Аналогічно проводять дослідження решти компонент, які характеризують макрооточення.

4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення

Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Аналіз оточення організації слід розпочинати з дослідження структури галузі, в якій вона працює. Галузь — це група організацій, які реалізують однорідні товари й послуги та конкурують на одному ринку. Наприклад, автомобілебудування доцільно розглядати не як одну галузь, а як їхню сукупність (виробництво легкових автомобілів, вантажних автомобілів, автобусів тощо).

Таблиця 4.2. Діагностика економічної складової макрооточення (фрагмент)

Чинник

Став чинника

Тенденції розвитку

Характер впливу на організацію (негативний, позитивний)

Рівень інфляції

Значний, орієнтовно 3 % за місяць

Можлива стабілізація

Знецінення коштів, отримання вигоди при виплатах довгострокових кредитів

Скорочення доходів споживачів

12 % за

останній

квартал

Тенденції не визначені

Зниження попиту на продукцію організації, сповільнення збуту, вимушене скорочення обсягів виробництва

Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосереднього оточення, яку запропонував американський учений М. Портер [71]. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою перевагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровиробниками, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, покупці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис. 4.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності організації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і залежить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтенсивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності у конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігополія, монополістична конкуренція та монополія.

Модель п'яти конкурентних сил

Рис. 4.1. Модель п'яти конкурентних сил (за М. Портером)

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які перебувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, правовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу, доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реакція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рівня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на іншій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підвищення цін на ринку.

4.2.1. Аналіз макрооточення
4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення
Можливість тиску з боку клієнтів
Можливість тиску з боку постачальників
4.2.3. Аналіз внутрішнього середовища
4.3. Методи ситуаційного аналізу
Перший етап методу SWOT
Другий етап методу SWOT
Третій етап методу SWOT
4.4. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації