Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу

У середині 70-х pp. XX ст. з посиленням динамізму зовнішнього середовища, зокрема зростанням енергетичної кризи, традиційні методи прогнозування стратегічних позицій СГЦ втратили актуальність. У 1975 р. хімічна компанія "Шелл" розробила новий метод — "Шелл" — DPM (Direct Policy Matrix), який ґрунтується на матриці "галузева привабливість — конкурентоспроможність" .

Модель "Шелл" — DPM — це дворлірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3x3). Параметрами її є конкурентоспроможність СГЦ і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (рис. 6.11).

На перший погляд, ця модель подібна на модель "Дженерал Електрік — "Мак-Кінсі" і ґрунтується на добре відомому принципі позиціювання СГЦ, який використовувався ще в БКГ. Слід відзначити, що кожна з розглянутих матриць застосовує особливий критерій стратегічного вибору: матриця "зростання — частка ринку" базується на оцінці грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі; матриця "привабливість — конкурентоспроможність" — на віддачі інвестицій, тобто показнику більш далекої перспективи; матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність" — на двох зазначених критеріях одночасно. Другою особливістю моделі "Шелл" — DPM вважають можливість її використання в будь-якій фазі ЖЦП, як і матриці "привабливість — конкурентоспроможність".

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість-конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. У першому випадку оптимальною вважають траєкторію розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 6.11).

Матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність"

Рис. 6.11. Матриця "галузева привабливість — конкурентоспроможність"

При наданні переваги грошовому потоку під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують СГЦ — "генерування грошових коштів" та "часткового скорочення діяльності" — використовують для інвестицій у СГЦ, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".

Таким чином, до переваг моделі "Шелл" — DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до побудови матриці (завдання моделі — об'єднати критерії стратегічного вибору: грошовий потік і віддача від інвестицій, підтримати баланс між надлишком і дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СГЦ); позиціювання на матриці СГЦ, які перебувають у різних фазах ЖЦП.

Незважаючи на перелічені переваги, сфера використання моделі "Шелл" — DPM здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). До інших недоліків цієї моделі належать відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння СГЦ, які належать до різних галузей, тому що показники враховують галузеві особливості тощо.

6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу

Проведений аналіз служить основою для вироблення стратегічних напрямів поліпшення діяльності диверсифікованої організації. Однак конкретний їх вибір залежить від оцінки стратегічної привабливості господарського портфеля диверсифікованої організації та можливості досягти цілей при наявному наборі видів діяльності. Таку оцінку можна отримати внаслідок поглибленого аналізу портфеля видів діяльності: чи достатньо в господарському портфелі СГЦ, які діють у привабливих СЗГ; чи багато СГЦ належать до категорії "собак"; чи не існує диспропорції між кількістю СГЦ, які перебувають у фазах зрілості та спаду ЖЦП; чи достатньо в організації "грошових мішків", щоб фінансувати інші СГЦ; чи основні види діяльності забезпечать гарантований прибуток; чи містить господарський портфель види діяльності, які організації не потрібні; чи зможе структура господарського портфеля забезпечити організації добре майбутнє?

Вважають, що комбінація "знаки питання", "зірки" та "грошові мішки" сприяє отриманню найкращого результату функціонування — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільному зростанню збуту й прибутку. Поєднання "знаки питання" та "зірки" зумовлює нестійку рентабельність і недостатню ліквідність, а комбінація "грошові мішки" й "собаки" зменшує обсяги продажу та рентабельності.

Слід пам'ятати, що господарський портфель організації не можна вважати оптимальним, якщо в ньому всі СГЦ — "зірки", тому що їм не вистачатиме фінансових ресурсів для підтримання статусу лідера. "Зірки" без фінансової допомоги можуть швидко перетворитись на "грошові мішки". Якщо залишаться тільки "грошові мішки", то незважаючи на наявний у них надлишок коштів, напрями діяльності почнуть "старіти", тому що проникнення нові сфери діяльності можуть забезпечити тільки "знаки питання" та "зірки". Теоретично збалансований портфель має охоплювати декілька СГЦ — "грошових мішків", один-два СГЦ-"зірки", які повинні перейти в наступну категорію ("грошові мішки"), декілька СГЦ — "знаків питання", які еволюціонують у "зірки", і, можливо, декілька СГЦ-"собак".

Як свідчить практика зарубіжних компаній, неврахування таких принципових моментів у діяльності може призвести до втрати впливу на ринку. Наприклад, у середині 70-х pp. XX ст. компанія "Еппл" оголосила про випуск персонального комп'ютера та стала лідером на цьому ринку завдяки досягненням "Ай Бі Ем". Тим часом "Ай Бі Ем" зосереджувала увагу на своєму "грошовому мішку" — виробництві великих ЕОМ — і заборонила продавати персональні комп'ютери потенційним замовникам великих ЕОМ. "Ай Бі Ем" втратила на своїх власних комп'ютерних досягненнях.

Під час портфельного аналізу основним залишається питання: чи досяжними є цілі диверсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

• Зміна стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення результатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь-якому випадку існує межа підвищення продуктивності СГЦ для досягнення бажаних цілей.

• Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння нових видів діяльності, створення нових СГЦ. Водночас виникають запитання: які види діяльності освоювати; яким має бути масштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структуру організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, зберігаючи попередній рівень інвестування.

• Відмова від слабких або збиткових СГЦ. Найімовірнішими претендентами на ліквідацію є СГЦ, які мають слабкі конкурентні позиції чи діють у відносно непривабливих галузях. Отримані кошти можна спрямувати на фінансування нових або підтримання існуючих СГЦ, виплату боргів.

• Перегляд цілей диверсифікованої організації. Коригування цілей для узгодження з існуючим положенням організації розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висновок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні альтернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сформованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання
Ситуаційна вправа
Розділ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
7.1. Типи стратегій організації
7.1.1. Типологія загальних стратегій
7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером)
Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером)