Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
Ситуаційна вправа

1. Побудуйте криву Гомпарта для конкретного виду товарів. Як відрізняються фази життєвого циклу за такими показниками: обсяг продажу, витрати, прибуток, конкуренція, покупці, ціни тощо.

2. ВАТ "Роботрон" спеціалізується на випуску промислових роботів. Господарський портфель складається з п'яти СГЦ. Середньогалузевий темп приросту становить 8 %. Інформація про обсяг продажу цих СГЦ і їх конкурентів подана в таблиці:

Назва СГЦ

Обсяг продажу ВАТ "Роботрон", млн грн

Кількість конкурентів

Обсяг продажу трьох головних конкурентів, млн грн

Темпи приросту, %

СГЦ1

2,2

7

2,4; 2,2; 1,5

12

СГЦ2

3,1

18

3,0; 2,8; 1,1

16

СГЦ3

4,2

9

3,8; 3,6; 3,0

7

СГЦ4

5,1

5

5,0; 4,8; 3,7

5

СГЦ5

6,5

5

7,2; 1,6; 1,2

3

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Роботрон" за методом Бостонської консалтингової групи, встановіть діагноз його стану. До якого типу належить кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

3. ВАТ "Стандарт" спеціалізується на випуску підшипників і роликів для ескалаторів. Господарський портфель складається з чотирьох СГЦ. Інформація про СГЦ ВАТ "Стандарт" і їх конкурентів подана в таблиці:

Назва СГЦ

Обсяг продажу

ВАТ "Стандарт", млн грн

Кількість конкурентів

Оцінка привабливості ринку, бали

Оцінка конкурентного статусу СГЦ, бали

СГЦ1

4,0

7

1,8

1,5

СГЦ2

0,7

9

3,0

4,0

СГЦ3

6,9

4

2,8

1,6

СГЦ4

4,1

5

4,8

1,2

Побудуйте поточний господарський портфель ВАТ "Стандарт" за методом "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі", встановіть діагноз його стану. В якій зоні знаходиться кожен з СГЦ? Яку стратегічну орієнтацію Ви порекомендували б вибрати для кожного з них?

Ситуаційна вправа

"Електроприлад" наприкінці 90-х pp. XX ст. належав до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниць 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак три роки тому підприємство охопила криза: обсяги виробництва різко скоротилися і відповідно зменшилась кількість працівників. На думку керівництва підприємства, серед основних причин такого стану були проблеми освоєння нових ринків, невідповідність виробів міжнародним стандартам та поява небезпечних і агресивних конкурентів з Азії, вироби яких значно дешевші.

Перетворення заводу у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належать державі (80,3%), 16 юридичним особам (5,2 %) і 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5 %), не дало бажаних результатів. Нині у традиційному виробництві працює лише 420 осіб. Кредиторська заборгованість становить 5 млн грн. Основні фонди старіють, рівень їхнього спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн грн.

Кілька разів ВАТ "Електроприлад" робив спроби знайти інвестора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію всього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує варіант і менших інвестицій — 120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Однак переговори закінчувались одразу ж після ознайомлення з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.

Намагаючись знайти вихід з ситуації, керівництво ВАТ "Електроприлад" звернулось до консалтингової фірми "Менеджмент консалтинг" ("МК"), яка сформувала три можливі стратегічні альтернативи: ліквідація заводу, відновлення виробництва за рахунок залучення іноземних інвестицій, реструктуризація ВАТ.

Провівши стратегічну діагностику середовища підприємства, консалтингова фірма "МК" запропонувала зупинитись на третій альтернативі — оптимізувати виробництво та створити на базі ВАТ "Електроприлад" багатопрофільний бізнес-парк. Основним аргументом було те, що для створення прибуткового виробництва з урахуванням реального попиту достатньо задіяти лише 10 % усіх потужностей підприємства і 5 % трудових ресурсів відповідно. А вивільнені площі (38 тис. м2) доцільно здавати в оренду підприємствам різного профілю, частина з яких могли б бути дочірніми структурами ВАТ, які продовжували б займатися традиційними високоліквідними видами діяльності "Електроприладу". Річна орендна плата становила б 1,6 млн. грн. Окрім цього, можна було б створити близько 540 новцх робочих місць.

На думку керівника консалтингової фірми "МК", лише таким шляхом можна зберегти рештки виробництва, розрахуватися з боргами і створити умови для розвитку ВАТ "Електроприлад".

Завдання. Оцініть запропоновані консалтинговою фірмою "МК" стратегічні альтернативи, вказавши переваги та недоліки кожної з них. Чи погоджуєтесь Ви з пропозицією перетворення потужного підприємства у багатопрофільний бізнес-парк?

Розділ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
7.1. Типи стратегій організації
7.1.1. Типологія загальних стратегій
7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій
Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером)
Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером)
Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим)
7.2. Перегляд стратегічних альтернатив і вибір стратегії
7.2.1. Методи перегляду альтернативних стратегій
7.2.2. Основні чинники вибору стратегії