Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
7.2.2. Основні чинники вибору стратегії

Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Основними чинниками, від яких залежить цей вибір, вважають цілі організації, стан ринку та позицію організації на ньому, стратегії конкурентів, потенціал організації, товар та його особливості, конкурентні переваги організації, привабливість ринку, стадію ЖЦП, витрати виробництва та збуту продукції, ціннісні орієнтації керівництва тощо. Водночас врахувати всі ці чинники при виборі стратегії практично неможливо, тому звертають особливу увагу на цілі та фінансові ресурси організації, рівень ризику, інтереси вищого керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, чинник часу.

Таблиця 7.3. Тест-таблиця X. Вільдемана

Показники

Вид стратегії

Фокусування

Диференціація

Лідерство у витратах

Різноманітність продуктів на ринку



Великі масштаби ринку



Темп зростання ринку



Мінливість попиту

Витрати виробництва



Сервіс



Якість продукції



Гнучкість виробництва

Швидкість нововведень



Умовні позначення: ™ — низьке,  — середнє, •— високе значення показника для певного типу стратеги.

Цілі організації надають унікальності та оригінальності вибору стратегії. Наприклад, якщо перед організацією не стоять цілі зростання, то, незважаючи на можливості, виявлені у зовнішньому середовищі, та сильні сторони її внутрішнього середовища, стратегія інтенсивного зростання не буде вибрана.

Рівень ризику належить до реальних чинників життєдіяльності організації, а тому обов'язково має бути врахований при виборі стратегії. Основні характеристики деяких стратегій, подані у табл. 7.4 [65].

Аналіз орієнтовних даних свідчить, що з найменшим ризиком можна застосовувати стратегію глибокого проникнення на ринок. У кожному другому випадку організація досягає комерційного успіху. При цьому рівень витрат на реалізацію стратегії мінімальний. Однак ця стратегія не забезпечує стійкого прибутку, тому може виникнути потреба терміново відшукати вихід із ситуації. Водночас найризикованішою є реалізація стратегії диверсифікації. Тільки в одному з двадцяти випадків організація без особливих ускладнень досягне істотного комерційного успіху. Високий рівень ризику пояснюється граничним рівнем витрат на реалізацію цієї стратегії. Її застосування пов'язане здебільшого з надзвичайними обставинами або прагненням значно збільшити обсяги продажу продукції.

Таблиця 7.4. Рівень ризику та витрат на реалізацію стратегій

Тип товару

Тип ринку

Вид стратегії

Ймовірність успіху, %

Рівень витрат, %

Освоєний

Освоєний

Глибоке проникнення на ринок

50

100

Новий

Освоєний

Удосконалення товару

33

400

Освоєний

Новий

Розширення ринку

20

800

Новий

Новий

Диверсифікація

5

1200—1600

Дані табл. 7.4 свідчать, що перед керівництвом завжди стоїть питання, який рівень ризику для організації можна вважати задовільним. Використання будь-якої із стратегій з урахуванням умов, які склалися на ринку, та ситуації з конкретними виробами, може забезпечити організації досягнення бажаних цілей, успіх на ринку.

Тісно пов'язані з рівнем ризику й фінансові ресурси. Будь-які зміни в поведінці організації, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що організації, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах.

Роль вищого керівництва особлива.
7.2.3. Принципи розроблення успішних стратегій
7.3. Оцінка вибраної стратегії
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання
Ситуаційна вправа
Розділ 8. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ
8.1. Розроблення стратегічного плану
8.2. Зміни на стадії реалізації стратегії