Управління персоналом - Виноградський М.Д. -
5.2. Етапи побудови кадрової політики

Робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики:

1) розробки загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна політика - планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна політика - створення системи руху кадрової інформації;

4) фінансова політика - формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку персоналу - розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів діяльності кадрів - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Розробка кадрової політики організації здійснюється шляхом виконання двох етапів, наведених у табл. 5.1.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу.

Таблиця 5.1

ЕТАПИ ПРОЕКТУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Назва етапу

Ціль роботи з персоналом

Заходи

1. Нормування

Узгодження принципів і цілей роботи з персоналом із стратегічним розвитком організації.

1. Провести аналіз корпоративної культури, стратегії і стану розвитку організації.

2. Виявити можливі зміни цілей роботи з персоналом.

3. Описати вимоги до працівників, можливості їх зростання та розвитку здібностей.

2. Програмування

Розробка програми, шляхів досягнення цілей кадрової роботи з урахуванням умов та можливих змін ситуації

1. Розробити систему заходів по досягненню цілей у формі документу з урахуванням дійсного стану і обов'язково з урахуванням можливих змін.

2. Розробити програму добору персоналу через різні джерела з використанням засобів масової інформації або своїх співробітників.

3. Розробити тести, опитувальні анкети, запитання для проведення співбесіди при відборі та прийнятті на роботу, творче завдання та ін.

3. Моніторинг персоналу

Розробка процедур діагностики та прогнозування кадрової ситуації

1. Провести аналіз стану кадрового потенціалу.

2. Розробити програму постійної діагностики та конкретних заходів щодо розвитку знань, умінь та навичок персоналу.

3. Здійснити оцінку ефективності кадрових заходів.

4. Проведення постійного моніторингу персоналу, контролю виконання програм оцінки, атестації та планування кар'єри, створення та підтримки ефективного робочого клімату та ін.

5.3. Стратегічне управління персоналом

Поняття "стратегічне управління" було введене у 60-70 роках ХХ століття, для того щоб зробити розмежування між поточним управлінням на рівні виробництва і управління, яке здійснюється на вищому рівні. Розробкою питань стратегічного управління займалось багато авторів - І. Ансофф (1972), Шен-дел, Хаттен (1972), Ірвін (1974) та ін.

Автор

Визначення стратегічного управління

Шендел і Хаттен (1972)

СУ - процес визначення та встановлення зв'язків організації з її оточенням для реалізації вибраних цілей і досягнення бажаного стану для ефективної та результативної діяльності організації та її підрозділів

Хичченс (1975)

СУ - процес управління з метою здійснення місії організації через управління взаємодією організацією та її оточення

Пірс і Робертсон (1980)

СУ - набір рішень та дій по формуванню та виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації

Виканський (1985)

СУ - це управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації для досягнення конкурентних переваг, щоб виживати та досягати своєї мети у довгостроковій перспективі

Для того, щоб дати визначення стратегічного управління, зробимо порівняння його з оперативним управлінням за ключовими характеристиками управління організацією.

Таблиця 5.2

ОЗНАКИ ОПЕРАТИВНОГО І СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Ключові характеристики

Оперативне управління

Стратегічне управління

1. Місія, призначення

- організація діяльності для виробництва товарів і послуг з метою одержання доходів від їх реалізації

- виживання організації у довгостроковій перспективі шляхом встановлення динамічного балансу з оточенням

2. Концент-рування уваги менеджменту

- погляд всередину організації, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів

- погляд ззовні організації, пошук можливостей у конкурентній боротьбі, відслідковування і адоптація до змін в оточуючому середовищі

3. Врахування фактора часу

- орієнтування на короткострокову та середньо-строкову перспективу

- орієнтування на довгострокову перспективу

Закінчення табл. 5.2

Ключові характеристики

Оперативне управління

Стратегічне управління

4. Побудова системи управління

-- функції і організаційні структури, процедури, техніка та технологія

- люди, система інформаційного забезпечення, ринок

5. Управління персоналом

- погляд на працівників як на ресурс організації, як на виконавців окремих функцій

- погляд на працівників як на основу організації, її основну цінність і джерело її добробуту

6. Оцінка ефективності

- ефективність управління визначається як прибутковість і раціональність використання виробничого потенціалу

- ефективність управління організацією виражається у тому, наскільки своєчасно і точно організація реагує на нові запити з боку ринку та проводить зміни залежно від змін в оточуючому середовищі

Стратегічне управління - це таке управління, яке, спираючись на людський потенціал, орієнтує організацію на гнучке регулювання своєї поведінки для досягнення конкурентних переваг на ринку і цілі у довгостроковому періоді.

Стратегічне управління є найважливішим фактором успішного виживання у конкурентній боротьбі на ринку товарів і послуг. Відсутність стратегії приведе до поразки у ринковій боротьбі.

У 80-х роках у зв'язку з інтернаціоналізацією економіки країн, посиленням конкуренції на світових ринках в теорії управління організаціями відбулися зміни поглядів на загальну систему управління.

Персонал організації починає розглядатись як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації.

На зміну теорії, яка розглядала персонал як витрати, які треба скорочувати, з' явилась теорія управління людськими ресурсами. Ця теорія визначає, що персонал - це один із головних ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати у нього капітал.

Взаємозв' язок між двома підходами до поняття персоналу в системі управління організацією показано на рис. 5.3. Це призвело до появи стратегічного управління персоналом.

При формуванні стратегії управління персоналом в організації необхідно враховувати положення прийнятої загальної стратегії діяльності організації, що передбачає:

1) визначення цілей управління персоналом. Тобто при прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (прийнята стратегія управління персоналом), так і потреби та інтереси працівників (відповідна оплата праці, необхідні умови праці, можливості розвитку та реалізації здібностей працівників);

2) формування ідеології і принципів кадрової роботи, тобто ідеологія кадрової роботи повинна бути відображена у вигляді документу і реалізовуватись у роботі усіма керівниками структурних підрозділів організації. У цьому документі передбачається набір етичних норм у роботі з персоналом.

Одержання економічної ефективності у галузі управління персоналом визначає використання персоналу для досягнення цілей підприємницької діяльності організації (збільшення обсягів виробництва та інше) при обмеженості відповідних трудових ресурсів.

Соціальна ефективність забезпечується реалізацією системи заходів, спрямованих на задоволення соціально-економічних очікувань, потреб та інтересів працівників організації.

При плануванні потреб організації у персоналі необхідно здійснювати такі заходи:

o визначити фактори, які впливають на потребу у персоналі (стратегія розвитку організації, кількість виготовленої продукції, використовуючи технології, динаміка робочих місць та ін.). При цьому виділяються такі категорії персоналу:

o робочі (у т.ч. основних професій та допоміжні);

o службовці (у т.ч. керівники різних рівнів);

o технічний персонал;

o провести аналіз наявності необхідного персоналу;

o визначити якісну потребу у персоналі (визначення професійно-кваліфікаційних вимог і аналіз здібностей працівників, необхідних для виконання виробничої програми);

o визначити якісну потребу в персоналі (прогноз загальної потреби у персоналі, оцінка руху персоналу);

Для залучення, відбору та оцінки необхідних організації кадрів слід здійснити такі заходи:

o оптимізувати співвідношення внутрішнього (переміщення всередині організації) та зовнішнього (приймання нових працівників) залучення персоналу;

o розробити критерії відбору персоналу;

o розподілити нових працівників по робочих місцях.

Для організації робіт по керівництву персоналом необхідно:

o визначити зміст робіт на кожному робочому місці;

o прагнути до створення кращих умов праці;

o визначити принципи та розробити чітку систему оплати праці;

o проводити оперативний контроль за роботою персоналу;

o здійснювати короткострокове планування професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу.

Для підвищення кваліфікації персоналу та його перепідготовки необхідно здійснювати:

o планування заходів по забезпеченню рівня кваліфікації працівників відповідно до їх особистих можливостей та виробничої необхідності;

o вибір форми навчання працівників при підвищенні кваліфікації (в організації, навчальному закладі з відривом і без відриву від виробництва);

o організація роботи з підвищення кваліфікації та перепідготовки працівників в організації;

o планування кар'єри та інших форм розвитку та реалізації здібностей працівників;

o визначення принципів, форм та строків атестування кадрів.

При впровадженні системи стимулювання персоналу та раціоналізації витрат на персонал в організації необхідно здійснювати такі заходи:

o планування витрат на персонал;

o розробка та впровадження систем заробітної плати в організації;

o визначення особливостей оплати праці окремих категорій працівників.

Для ефективного та раціонального вирішення питань, пов' язаних з вивільненням персоналу, необхідно здійснювати:

o аналіз причин вивільнення персоналу;

o вибір варіантів вивільнення персоналу;

o забезпечення соціальних гарантій працівникам організацій, яких звільняють.

При реформуванні організації необхідно визначити максимально допустиму кількість працівників, при якій може бути забезпечене виконання прийнятої стратегії розвитку і фактичну (надлишок, дефіцит) кількість працівників до моменту початку реалізації даної стратегії.

Якщо в організації виявлена надлишкова кількість зайнятих, то у процесі реформування організації необхідно здійснити такі заходи:

o провести соціологічне опитування (анкетування) працівників з метою виявлення їх намірів та можливої поведінки на ринку праці, можливих варіантів їх поведінки при неможливості реалізації цих намірів, а також оцінки змін доходів сім' ї працівника у разі можливого його звільнення з організації;

o узагальнити результати опитування для визначення кількісного складу різних за намірами груп працівників, які не можуть бути задіяні в організації при здійсненні обраної стратегії її розвитку. Необхідно виділити укрупнені групи працівників, які мають такі наміри:

1) зберігати трудові відносини і одержувати основні доходи в організації;

2) зберігати трудові відносини навіть у випадках порушення термінів виплати заробітної плати, визначених діючим законодавством, колективними та/або індивідуальними трудовими договорами;

3) знайти нове місце роботи за своєю спеціальністю;

4) пройти професійну підготовку і знайти нове місце роботи у даній або іншій організації (у т.ч. з переїздом на нове місце мешкання);

5) вийти на пенсію (для категорій працівників, які мають право на пенсійне забезпечення у відповідності з чинним законодавством);

6) будь-які інші.

o провести аналіз причин неможливості забезпечення робочим місцем конкретних працівників з подальшим їх групуванням:

1) зменшення попиту на продукцію (послуги) організації;

2) заходи по раціоналізації використання трудових ресурсів в організації;

3) невідповідність між професійно-кваліфікаційними та віковими характеристиками працівника і вимогами, що пред' являються до претендента на вакантне робоче місце;

o визначити потреби у фінансових ресурсах, необхідних для забезпечення гарантій та компенсацій працівникам, які не можуть бути залучені до організації, що реформується. При цьому треба вказати джерела фінансування заходів, пов' язаних з вивільненням працівників (організації, Пенсійного фонду України та ін.) і визначити можливості їх використання.

При дефіциті фінансових ресурсів при прийнятті рішення про вивільнення працівників необхідно визначити порядок розподілу цих ресурсів за двома основними критеріями. Перший - рівень соціальної напруги у регіоні, а другий - рівень доходів на одного члена сім' ї працівника.

Якщо в організації є дефіцит працівників, необхідних для здійснення прийнятої стратегії розвитку організації, то необхідно у процесі реформування вирішити питання, які пов' язані з підвищенням привабливості робочих місць за рахунок підвищення заробітної плати, організації системи професійної підготовки та ін.

Як при надлишку, так і при дефіциті трудових ресурсів для виконання прийнятої стратегії розвитку організації розробляється стратегія управління персоналом, виходячи із необхідності забезпечення розробленої стратегії раціонального використання трудових ресурсів. Фінансове забезпечення її узгоджується з органами місцевого самоуправління, держадміністраціями, органами державної служби зайнятості та іншими структурами, які будуть фінансувати її реалізацію.

Стратегічне управління персоналом розглядається як сукупність взаємопов' язаних управлінських процесів, які логічно витікають один з одного при стійкому зворотному зв' язку і зворотному впливу кожного процесу на всі інші та на їх сукупність. Схематично структура стратегічного управління показана на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Етапи стратегічного управління

На вибір цілей стратегічного управління персоналом впливають:

o стратегія розвитку фірми;

o зовнішнє оточуюче середовище (профспілки, законодавство, ринок праці);

o внутрішнє середовище (положення фірми, наявність досвідчених кадрів, цінності керівника, наявність ресурсів);

o організаційне оточення (конкуренти).

Стратегічне управління персоналом має динамічний підхід до ресурсів, якими треба управляти (вміти планувати, оперативно управляти ними, контролювати результати).

Кожний етап в стратегії розвитку організації передбачає свій (властивий йому) варіант стратегічного управління персоналом.

5.3. Стратегічне управління персоналом
5.4. Види стратегій управління персоналом
5.5. Кадрові заходи у різних стратегіях організації
Умови розробки кадрової політики
Інноваційна і кадрова політика у системі комерційної діяльності
5.6. Кадрова політика управління персоналом у країнах з розвинутою ринковою економікою
Принципи менеджменту персоналу
Етапи прийняття на роботу у фірмах США
Специфіка управління персоналом на японських фірмах
РОЗДІЛ 6. Служби персоналу: організація та функції