Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 2. Стратегічне планування потужностей

У процесі самостійного вивчення теми необхідно зосередити увагу на часові горизонти планування завантаження потужностей.

Для самостійної роботи над вивченням даного питання студентові рекомендується скористатися матеріалами базових підручників [26; 52]. Література, що може бути використана на додачу цих джерел зазначається у процесі викладення рекомендацій щодо самостійного вивчення питання.

В залежності від терміну періоду, на який здійснюється планування завантаження виробничої потужності розрізняють довгострокове, середньострокове, короткострокове.

Довгострокове планування - період планування більше одного року. До такого планування звертаються у тих випадках, коли на придбання виробничих ресурсів чи їх реалізацію потрібний тривалий час (будівлі, обладнання, виробничі приміщення).

Слід зазначити, що довгостроковим плануванням завантаження потужностей повинні займатися керівники вищої ланки і вони ж повинні затверджувати складений план.

Середньострокове планування - це місячні, квартальні плани на 6-18 місяців. В даному випадку виробничу потужність можна варіювати, наймаючи додаткову робочу силу, купуючи нові інструменти.

Короткострокове планування - менше одного місяця. Ця процедура передбачає процес складення графіків на день чи на тиждень і полягає в коректуванні виробничого процесу для ліквідації різниш між запланованими і реально досягнутими результатами цього процесу.

У процесі самостійного вивчення глибшому засвоєнню положення щодо планування потужностей буде сприяти розуміння концепції планування потужностей.

У світовій практиці на сучасному етапі широко застосовують поняття найкращого оперативного рівня (Best Operating Level). Це рівень виробничої потужності, на котрий був спроектований виробничий процес, а отже, і обсяг виробництва (виходу продукції), при якому середня вартість одиниці продукції мінімальна. Визначення цього мінімуму являє собою складну задачу, оскільки в ході її рішення необхідно враховувати співвідношення між розподілом постійних накладних витрат і вартістю понаднормових робіт, ступенем зносу устаткування, рівнем браку й інших витрат.

Важливим показником є також коефіцієнт використання виробничих потужностей.

Коефіцієнт використання виробничих потужностей (Capacity Utilization Rate) враховує, наскільки близька фірма до найкращого оперативного рівня (тобто до початково запланованої потужності): Коефіцієнт використання виробничої потужності дорівнює:

Використана виробнича потужність Найкращий оперативний рівень

Коефіцієнт використання виробничої потужності представляється процентним співвідношенням і тому чисельник і знаменник повинні бути виражені в тих самих одиницях і відноситься до того самого періоду часу (машинний час/у день, барелей нафти/удень, продукції в доларах/у день) [52, с. 233J.

Дослідження, проведені Національним науковим суспільством США (National Science Foundation), показали, що серед компаній, що випускають дискретні компоненти у відповідності зі стандартною класифікацією галузей народного господарства (Standardized Industrial Code Classification - SIC), великі підприємства звичайно мають визначені переваги в порівнянні з невеликими заводами і фабриками.

Для поглиблення знань студентам є сенс ознайомитися зі змістом конкретного фактологічного матеріалу. Цей фактаж вміщено у "вставці" підручника р. Чейза, Н.Д. Еквілайна та Р.Ф.Якобса [52, с. 233] адаптованого за [ 17]. Однак варто пам'ятати, що ці переваги не завжди явні і сильно залежать від галузі промисловості.

У процесі самостійного вивчення теми слід усвідомити відмінності у плануванні виробничої потужності у виробничій сфері від пропускної здатності сервісного підприємства, на що акцентують увагу у підручнику [52]. Не дивлячись на те, що планування пропускної здатності у сервісній сфері (сервісна потужність) багато у чому співпадає з плануванням потужності у виробничих галузях, сервісні потужності набагато більше залежать від часу та місця розташування, вони більш залежні від попиту. Слід зазначити, що при цьому розмір підприємства диктується прогнозованими розмірами ринку, на який має намір вийти компанія.

Під час самостійного вивчення теми студентам слід усвідомити відмінності планування виробничої потужності у виробничій сфері від пропускної здатності сервісного підприємства.

Відмінність планування виробничої потужності у виробничій сфері від пропускної здатності сервісного підприємства (52]

Відмінність планування виробничої потужності у виробничій сфері від пропускної здатності сервісного підприємства

1.Час.

На відміну від товарів, послуги не можна зберігати для використання їх у майбутньому. Необхідні потужності повинні бути в наявності саме на той момент часу, коли в них виникає необхідність.

2.Місце розташування.

Сервісні потужності повинні бути розташовані в безпосередній близькості від клієнтів. У виробничій сфері товари можуть вироблятися в одному місці, а потім доставлятися в інше, де вони і збуваються споживачам. Для сфери обслуговування характерно зворотне. Спочатку потужності, необхідні для надання послуг, повинні бути розподілені серед клієнтів (фізично або з застосуванням яких-небудь засобів масової інформації, наприклад, по телефону); тільки потім проводиться обслуговування.

3.Використання сервісної потужності і якість обслуговування.

При плануванні пропускної здатності сервісного підприємства необхідно враховувати постійний нерозривний зв'язок між ступенем використання сервісної потужності (Service Utilization) і якістю обслуговування.

4.Коливання попиту.

Коливання попиту на послуги, а отже, і на потреби в сервісних потужностях у системі надання послуг набагато сильніше, ніж у виробничій системі. Пояснюється це трьома причинами:

1.Послуги не підлягають збереженню. Це означає, що в сфері обслуговування, на відміну від виробничої сфери, не можна створити товарно-матеріальні запаси, щоб їх використовувати згодом для згладжування коливань попиту.

2. Клієнти взаємодіють безпосередньо з обслуговуючою системою, і кожний з них найчастіше мас відмінні від інших потреби, різний рівень досвіду взаємодії з процесом обслуговування і може вимагати різної кількості контактів. Усе це приводить до великих коливань часу обслуговування кожного споживача послуг і в такий спосіб викликає великі коливання потреб у сервісних потужностях

3. Пропускна здатність сервісного підприємства прямо залежить від клієнта.

Це означає, що найрізноманітніші фактори здатні вплинути на клієнта, починаючи від погодних умов і закінчуючи більш значними подіями, можуть безпосередньо змінити попит на різні послуги.

У процесі самостійного вивчення питання важливо зрозуміти взаємозв'язок між ступенем використання сервісної потужності (р) якістю обслуговування [ 10,с.59].

Рис. 6.1. Ступінь використання сервісної потужності (р) та якість обслуговування.

Як видно з рис. 6.1. точка найкращої оперативності знаходиться на відмітці 70% від максимальної пропускної здатності сервісного [ 10]. Саме така потужність "достатня для того, щоб канали обслуговування були постійно завантаженими та мали достатню кількість часу для індивідуального обслуговування клієнтів та резерв потужності" [10).

Варто зазначити, що багато сервісних компаній, особливо працюючих на франчайзинговій основі, починають свою діяльність з одного підприємства і розширюються, відкриваючи схожі пункти обслуговування в різних місцях. Дослідження вчених показали, що такий ріст має циклічний характер і проходить чотири фази: підприємницьку, організаційну, фазу росту і фазу зрілості [23].

1.Підприємницька Фаза. На початку сервісні підприємства звичайно пропонують в одному місці одну послугу. Багато підприємств сфери обслуговування, такі як невеликі бакалійні і спеціалізовані магазини або ресторани, так ніколи і не переходять на наступну фазу. Розширення сервісних потужностей у даному випадку полягає в додаванні устаткування і персоналу до наявних пунктів (зонам) обслуговування для задоволення зростаючого попиту на послуги.

2.Організаційна Фаза. На цій фазі сервісна фірма зіштовхується з тим, що місцевий ринок збуту наданих нею послуг уже цілком охоплений, і їй приходиться приймати рішення щодо подальшого зростання. При цьому вона може продублювати існуюче підприємство в яких-небудь інших місцях (такий метод називають "кришити печиво"), розширити спектр послуг на колишньому підприємстві. Якщо фірма приймає рішення додати нові послуги до наявного асортименту на вже існуючому підприємстві, управління таким розширенням потужностей виконується практично так само, як це роблять фірми, що перебувають на підприємницькій фазі.

Студенти можуть розглянути на рисунку 6.2. як фірми (університети, курорти, лікарні) можуть розгалузити свою діяльність, не відкриваючи при цьому нових точок а додаючи нові послуги.

Інші фірми (ресторани, готелі) дотримуються концепції, яка сфокусована на багатьох точках розміщення. Не дивлячись на успіх деяких фірм, спроби фірми розширити свою діяльність у двох напрямках закінчуються невдачами.

Рис. 6.2. Матриця зростання сервісних підприємств

3. Фаза зростання. Коли сервісна фірма переходить на фазу швидкого зростання, обсяг продажів її послуг звичайно починає збільшуватися експоненціально. Так само підвищується і складність оперативного управління фірмою. Це явище, назване дослідниками У.С. Сасером, Р.П. Олсеном і Д.Д. Вайкофом "Бермудським трикутником" оперативного ускладнення ("Bermuda Triangle" Of Operational Complexity). виникає тоді, коли ускладнення керування бізнесом випереджає здатність управлінського персоналу виконувати ці функції. На цій фазі перед компанією постають нові складні завдання: впровадження нових ідей у відношенні існуючих сервісних потужностей і модернізація старого устаткування і приміщень, термін служби яких наближається до кінця або потребує істотного відновлення |23|

4.Фаза зрілості. На фазі зрілості сервісна фірма вже охоплює велику частину свого потенційного ринку і втрачає більшість своїх вихідних унікальних характеристик. Оскільки конкуренція на цій фазі заснована, головним чином, на цінах, величезного значення набуває ефективність експлуатації. Питання керування сервісними потужностями базується на фазі зрілості, в основному пов'язані з їхньою модернізацією і заміною. Іноді, однак, компанії приходиься модифікувати всю концепцію обслуговування, оскільки колишня втрачає свою актуальність і свіжість. Якщо концепція обслуговування поновлюється, у процесі планування пропускної здатності перед сервісною фірмою виникає складна проблема співіснування в межах реальної системи колишньої концепції з усіма необхідними змінами.