Стратегічне управління - Порохня В.М. - 3.3. Проведення стратегічних змін

Для успішної реалізації стратегії менеджери повинні мотивувати персонал до роботи і заохочувати за досягнуті результати. У контексті управління мотивація - це процес спонукання себе й інших до високоефективної діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. На даний момент розроблено ряд прагматичних моделей мотивації співробітника на робочому місці. Теорії мотивації поділяють на дві категорій: змістовні і процесуальні.

Об'єктом дослідження змістовних теорій є людські потреби (теорія потреб А. Маслоу, теорія потреб Д. Мак Клелланда, двофакторна теорія Ф.Герцберга). Об'єктом дослідження процесуальних теорій є поведінка людей з урахуванням їхніх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоулера). Ці теорії менеджери можуть використовувати при вирішенні численних завдань спонукання людей до ефективної праці.

Наведемо деякі механізми мотивації персоналу: загальне визнання досягнень працівника; розширення повноважень; надання права самостійно приймати рішення; додаткові виплати, нагороди або призи; участь у прибутках компанії й ін. Але практика показує, що політика мотивації і винагороди повинна проводитися творчо і бути пов'язаною з цілями виконання стратегії і досягнутих результатів.

Слід зазначити, що при реалізації стратегії менеджери можуть використовувати як позитивний, так і негативний вплив на підлеглих. Вибір використовуваного впливу залежить від складності реалізації стратегічного плану і ступеня невизначеності конкретної ситуації, в якій менеджер змушений приймати рішення. Однією з найважливіших передумов при створенні системи матеріального заохочення, яка підтримує стратегію, є чіткий взаємозв'язок займаної посади з досягнутими результатами, а не з обов'язками і виконуваними функціями. Бажано, щоб керівник, делегуючи певні завдання підлеглому, указав, який результат той повинен одержати, а не акцентувати увагу на його обов'язках.

Орієнтація працівників на те, що потрібно виконати, задає чіткий напрямок до досягнення цілей. Вплив на працівників для досягнення цілей має бути постійним, не слабшати і підкріплюватися хорошою винагородою. У західному менеджменті розроблені досить ефективні системи заохочень і винагород.

Наведемо деякі важливі особливості цих систем: додаткові виплати за виконану роботу складають від 20 до 50% загальних виплат; винагорода призначається за конкретні результати, пов'язані з досягненням тих цілей, що сформульовані в стратегічному плані; система заохочень повинна поширюватися на всіх співробітників фірми (керівників, менеджерів, робітників). Системи мотивації і заохочення, спрямовані на виконання стратегії, - ефективний механізм управління персоналом, який чітко пов'язує відповідальність і результати діяльності кожного співробітника фірми.

3.3. Проведення стратегічних змін

Реалізація обраної стратегії пов'язана зі здійсненням в організації стратегічних змін. Практика проведення таких змін показує, що найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і культурі організації. Поведінка менеджерів, відповідальних за реалізацію стратегії, реакція співробітників на зміни можуть сильно відрізнятися. Роль менеджера полягає у проведенні необхідних організаційних змін, спрямованих на адаптацію фірми до зовнішнього середовища. При цьому він зобов'язаний, з одного боку, передбачати події, ініціювати зміни, допомагати підлеглим усвідомити свої вигоди в результаті змін, а з іншого боку - менеджер несе відповідальність за групову рівновагу в організації.

Реакції співробітників на зміни мають складний характер. Насамперед зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні реакції, що залежать від ставлення до змін. Реакції людей на зміни можуть варіюватися в широких межах. Одні співробітники відслідковують тільки меркантильні інтереси, інші максимум часу приділяють витратам, треті вітають зміни, а деякі можуть побоюватися навіть позитивних наслідків змін. Таким чином, організаційні зміни не завжди однаково прийнятні й вигідні і менеджерам, і працівникам. Тому зміни дуже часто зустрічають опір, носіями якого можуть бути як керівники різних рівнів, так і рядові співробітники, якщо передбачувані чи вже проведені зміни стосуються їхніх інтересів.

Під опором змін розуміються ті чи інші вчинки працівників, спрямовані на дискредитацію, затримки або протидію у здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії. До основних причин опору звичайно відносять: відчуття працівниками дискомфорту, спричиненого змінами (непевність, страх невідомості, загрози безпеці їхньої роботи); неприйняття методів проведення змін (обмеження в інформації, невизнання авторитарного стилю при проведенні змін, обмежена участь працівників під час змін); відчуття працівниками несправедливості, що полягає в тому, яка вигоди від проведених ними змін привласнюються іншими. Найбільш інтенсивний опір виникає за наявності всіх трьох приводів, тобто коли працівники не згодні з природою змін, методами їх проведення і не бачать особистих вигод від змін. Деякі ознаки організаційного опору наведено в табл. 22.

Таблиця 22

ОЗНАКИ ОПОРУ

Опір змінам чинять як окремі індивіди, так і групи індивідів. Індивід поводить себе так, якщо почуває себе в небезпечному становищі, тобто не впевнений у позитивних результатах і наслідках змін, змушений ризикувати, а це не властиво його натурі, побоюється, що не впорається з новою роботою, не здатний чи не бажає перекваліфікуватися.

Менеджери, крім зазначеного, можуть чинити опір змінам, коли їхні позиції як керівника в організації виявляються в небезпеці: виникає загроза зменшення винагороди за їхню працю, звужується контроль над організаційними ресурсами, зменшується вплив на процес прийняття рішень і, як наслідок, знижується престиж і репутація. Рівень індивідуального опору при зміні структури і культури організації залежить від сили особистості, рушійних мотивів і ставлення до змін.

Груповий опір має істотні відмінності від індивідуального, виявляється як сукупність переконань членів групи і вимагає великих зусиль для його подолання. Основні особливості групового опору: менеджери чи фахівці, працюючи в групах над одним завданням, маючи спільні обов'язки, з часом формують спільні погляди, подібні поведінкові норми і системи цінностей, що захищають їхнє положення в організації; окремі групи можуть об'єднуватися в спілки, які впливають на всю організацію . Наука про поведінку окремих груп стверджує, що сила групового опору прямо пропорційна характеру і масштабу загрози її влади, ступеню порушення визнаних нею цінностей і норм поведінки.

Вищевикладене дозволяє зробити висновок про те, що опір є природною реакцією груп індивідів на зміни, що відбуваються в організації. Опір пов'язаний у першу чергу з порушенням організаційної культури і структури влади в організації.

Але якщо керівництво прийняло рішення проводити зміни, то опір, незалежно від причин його прояву, необхідно переборювати. Наведемо деякі прийоми, за допомогою яких можна зменшити або цілком усунути опір. Проведені зміни можуть бути реалізовані за допомогою таких дій: виявлення всіх сил, що діють в організації, й оцінка їхнього значення; підвищення потужності підтримуючих сил; додавання нових сил, що підтримують зміни; послаблення дії стримуючих сил; усунення деяких сил, що перешкоджають змінам.

Слідом за початком змін йде період адаптації до них співробітників. Він найчастіше характеризується зниженням показників продуктивної праці. На цьому етапі виникає багато проблем, відбуваються конфлікти, порушуються раніше вироблені процедури і зв'язки, чується гостра критика проведених змін. Менеджери повинні пам'ятати, що необхідний час для відновлення групової роботи й ефективності.

Серед інших прийомів зменшення опору можна назвати такі: відкрите обговорення зі співробітниками необхідності змін, що допоможе їм правильно розуміти вихідні передумови, сферу і тривалість змін; залучення співробітників, що роблять опір процесу прийняття рішень з питань майбутніх змін, що дозволить їм вільно висловити своє ставлення до змін; у деяких ситуаціях доречні і відносно ефективні додаткові матеріальні стимули стосовно співробітників, що чинять опір змінам; виявлення неформальних лідерів у групі осіб, які не підтримують зміни, і надання їм провідних ролей у прийнятті рішень щодо введення і здійснення змін; примус співробітників, які стримують зміни, підтримати їх, тому що в протилежному випадку їх можуть позбавити роботи, просування, професійного зростання.

Кожний з наведених прийомів має свої переваги і недоліки. Тому менеджери повинні вибирати той чи інший прийом залежно від ситуації, що створилася, і можливих наслідків їх застосування.

Друга проблема - проблема контролю в організації, яка може породжувати часткову або повну дисфункцію системи організаційного контролю, що виникає головним чином тому, що більшість формальних організаційних механізмів призначена для роботи організації у відносно стабільному поляганні, а не в стані переходу.

У будь-якому процесі впровадження змін можна виділити чотири етапи. Перший етап - "розморожування", який здійснюється за допомогою створення у суб'єктів зміни відчуття незадоволеності, що сприятиме появі мотивації до змін. Відчуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного зіставлення нинішнього "неблагополучного" стану справ і планованого "благополучного".

Другий - підготовка зміни, що припускає залучення суб'єктів змін в процес розробки "переходу" з одного стану в інший за допомогою їх інформування, проведення консультацій, семінарів і т.д. Залучення в процес розробки змін дозволить суб'єктам змін відчувати, що їм належить реалізовувати на практиці ними ж розроблені ідеї.

Третій - сама зміна, здійснювана при прямій участі в процесі суб'єктів зміни. Пряме залучення - неодмінна умова успіху будь-яких змін, оскільки суб'єкти зміни, по-перше, розташовуватимуть розгорненій інформації про хід процесу змін; по-друге, навряд чи чинитимуть опір самі собі. Проте, слід мати на увазі, що "ступінь залученої" суб'єктів має своє оптимальне значення. При дуже активному залученні зростає вірогідність ослаблення або навіть втрати контролю за зміною; крім цього, може істотно зрости час здійснення змін.

Четвертий - "заморожування", на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Звичайно на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, які раніше не могли бути створені через високий ступінь невизначеності [7, с.128].

Нижче перераховані труднощі, що найбільш часто виникають в процесі здійснення змін: процес займає більше часу, чим передбачалося; в процесі реалізації виникають значні проблеми, не передбачені раніше; координація різних сторін діяльності по здійсненню змін виявилася не адекватною; інші види діяльності відволікали увагу від виконання запланованих рішень; у виконавців змін не вистачило знань і досвіду; рядові співробітники виявилися недостатньо підготовленими; зовнішні об'єктивні чинники зовнішнього середовища надали негативну дію на реалізацію змін; управління зміною з боку вищого керівництва виявилося недостатньо адекватним; план змін виявився таким, що недостатньо деталізується; використані в процесі зміни інформаційні системи виявилися неадекватними.

У процесі планування змін можна користуватися моделлю "поля сил". В рамках моделі вводяться поняття рушійних і стримуючих сил. Наприклад, необхідно оцінити вірогідність успішної реалізації зміни. Є чинники, що сприяють зміні - рушійні сили, і несприятливі стримуючі сили. Суть аналізу "поля сил" полягає в оцінці ступеню впливу сил обох напрямів і визначенні напряму і модуля результуючої сили. Основна перевага моделі - простота і наочність. Модель дає можливість враховувати сили, що поки не виявилися, потенційні, а також дозволяє прояснити питання про трансформацію одного роду сил в іншій [7, с. 132].