Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
Вибір стратегії

Для нових і діючих корпорацій, які вже сформували свої види діяльності, але під впливом різких змін в оточенні переглядають і розробляють нові стратегії, вихідним моментом процесу є визначення місії та цілей. Місію організації трактують як загальну якісно виражену мету організації, що трансформується згодом у систему довгострокових і короткострокових цілей. Під час визначення місії та цілей організація намагається передбачити майбутнє, напрями розвитку своєї діяльності.

Процес розроблення загальної стратегії

Рис. 2.2. Процес розроблення загальної стратегії

Частина корпорацій за основу розроблення цілей свого розвитку приймає стратегічні цілі, які характеризують певне надзавдання. Наприклад, на початку 60-х pp. XX ст. маловідома японська корпорація "Комацу" визначила для себе завдання: обійти на світовому ринку американську корпорацію "Катерпілер" за показником "частка ринку" через 25 років. Цієї стратегічної мети корпорація успішно досягла.

Діагностика середовища

На цій стадії сформульовані цілі проходять через своєрідний "фільтр" з метою отримання відповіді на таке запитання: "Чи спроможна корпорація реалізувати поставлені цілі на основі наявних ресурсів за певних умов зовнішнього середовища?". За своїм змістом аналіз передбачає діагностику середовища, в якому розрізняють такі рівні: внутрішнє середовище організації, безпосереднє оточення (мезооточення), віддалене оточення (макрооточення). Іноді ще виділяють середовище великої масштабності, тобто світове середовище, яке називають мега-оточенням. Зібравши і проаналізувавши потрібну інформацію, яка характеризує перелічені рівні середовища, виявляють сильні та слабкі сторони організації, а також можливості й небезпеки, які містяться або можуть виникнути у зовнішньому середовищі. При цьому не обмежуються порівнянням сильних і слабких сторін організації з можливостями і загрозами, але й прогнозують тенденції зміни. Слід брати до уваги, що корпорації — багатогалузеві, багатопродуктові, багаторинкові організації з певною кількістю самостійних підрозділів, тому на ринку конкурують не самі корпорації, а окремі їхні підрозділи. Отже, виникає необхідність проведення поглибленого аналізу ринку з метою виявлення привабливості конкретних його сегментів і конкурентоспроможності кожного стратегічного господарського підрозділу у виділеному сегменті.

Перегляд стратегічних альтернатив

На цій стадії здійснюють узагальнюючу оцінку чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, уточнюють стратегічні цілі та можливі (альтернативні) способи їх вирішення. Одним з важливих інструментів генерації стратегічних альтернатив на корпоративному рівні є аналіз господарського портфеля як сукупності окремих напрямів діяльності. В результаті аналізу виявляють, які напрями діяльності слід розвивати і якою мірою, а які — ліквідувати. При розробленні стратегій господарський портфель може бути поповнений за рахунок включення нових видів діяльності. Для проведення портфельного аналізу застосовують різноманітні методи, наприклад, метод Бостонської консалтингової групи, метод "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі". Такі формальні моделі в сучасних умовах дещо втрачають привабливість як самостійний метод, тому все частіше доповнюються творчим аналізом.

Вибір стратегії

Завдання цієї стадії полягає в тому, щоб зі стратегічних альтернатив вибрати найпривабливішу. Здебільшого одночасно існує декілька варіантів виконання будь-якого стратегічного завдання. Наприклад, якщо стоїть мета збільшити дохід, то її можна досягти різними шляхами: знизивши витрати виробництва, збільшивши обсяг продажу, вийшовши на ринок з новим товаром або об'єднавшись з іншими організаціями для зменшення конкуренції тощо. Кожний з цих шляхів має переваги та недоліки, вимагає різних витрат і пов'язаний з різним рівнем ризику. Вибір стратегії здійснюється з використанням спеціального інструментарію, врахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, можливостей організації, ставлення вищого керівництва до ризику. Сформована на корпоративному рівні стратегія виступає метою, яку треба досягти внаслідок реалізації стратегій окремих самостійних господарських підрозділів і функціональних стратегій.

Після вибору загальної стратегії настає не менш відповідальна стадія її реалізації, яка передбачає проведення стратегічних змін. Зміни стосуються, перш за все, двох важливих елементів стратегічного менеджменту: організаційної структури та культури організації, які сприяють її адаптації до нової стратегії.

Якісний зворотний зв'язок, постійне відстежування отриманих результатів і порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо відносної ефективності діючої стратегії є наслідком здійснення контролю за реалізацією стратегії. Якщо результати контролю свідчать про недосяжність цілей, то це є підставою для вживання певних коригуючих дій, які можуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії, і навіть самих цілей.

2.4. Особливості формування бізнес-стратегії
2.5. Організування розроблення стратегії
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання
Ситуаційна вправа
Розділ 3. ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ ТА ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
3.1. Формулювання та характеристика елементів місії
3.2. Поняття, види та принципи формулювання цілей організації
3.3. Процес визначення цілей