Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
6.1.4. Модель "товар — ринок"

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 6.2) [7].

Таблиця 6.2. Матриця "товар — ринок"

Тип ринку

Тип товару

освоєний

новий

Освоєний

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія розроблення нового товару

Новий

Стратегія розширення ринку

Стратегія диверсифікації

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі.

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Однак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де планують освоїти ринок.

6.1.5. Модель М. Портера
6.2. Методи портфельного аналізу організації
6.2.1. Характеристика й основні етапи аналізу господарського портфеля
6.2.2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", їі переваги та недоліки
6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM
6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання