Стратегічний менеджмент - Кіндрацька Г.І. -
6.2.3. Побудова матриці "привабливість — конкурентоспроможність", їі переваги та недоліки

Матриця "зростання — частка ринку", як уже зазначалося, ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Наприклад, коли фірма "Ай Бі Ем" впроваджувала персональний комп'ютер у Європі, її конкурентоспроможність за оцінками методу БКГ, була низькою (частка ринку дорівнювала нулю). Водночас чимало аналітиків, беручи до уваги репутацію фірми на комп'ютерному ринку, великий технологічний потенціал і наявні ресурси, високо оцінювали її конкурентні можливості.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці "зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4x4) (рис. 6.8).

Матриця "привабливість — конкурентоспроможність"

Рис. 6.8. Матриця "привабливість — конкурентоспроможність"

У ній виокремлюють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку").

• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

• Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв (див. рис. 6.8, темні квадранти).

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — 3, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).

Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі".

Розглянемо умовний приклад визначення привабливості ринку для СГЦ1 за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі (табл. 6.3). У цьому випадку привабливість оцінюють згідно з підходом, розробленим А. Вайсманом (див. табл. 5.4).

Таблиця 6.3. Оцінка привабливості ринку для СГЦ1

Компоненти привабливості ринку

Важливість компоненти за трибальною шкалою

Рівень впливу компоненти за п'ятибальною шкалою

Добуток оцінок компоненти

(гр. 2 • гр. 3)

Координата (підсумок гр. 4: підсумок гр. 2)

1

2

3

4

5

Зростання ринку та його потенціал

3

5

15

Якість ринку

2

3

6

Конкурентна ситуація

3

4

12

Ситуація в

зовнішньому

середовищі

1

2

2

Разом

9

35

3,9

Аналогічно визначають привабливість ринку для інших СГЦ організації (для попереднього прикладу СГЦ2, СГЦ3, СГЦ4).

Підхід до оцінки конкурентоспроможності за методом "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі" відрізняється від методу БКГ трактуванням поняття конкурентного статусу організації. Як приклад розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ. за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників (табл. 6.4).

Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників, запропонованих І. Ансоффом (за формулою 5.15) чи А. Вайсманом (див. табл. 5.8).

За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка (рис. 6.9). Для прикладу, на основі розрахованих координат у табл. 6.3 і табл. 6.4, визначимо положення СГЦ на полях матриці. Аналогічно позиціюють інші СГЦ й отримують цілісну картину діяльності певної організації.

Таблиця 6.4. Оцінка конкурентоспроможності СГЦ1

Компоненти конкурентоспроможності організації

Важливість компоненти за трибальною шкалою

Рівень впливу компоненти за п'ятибальною шкалою

Добуток оцінок компоненти

(гр. 2 • гр. 3)

Координата (підсумок гр. 4: підсумок гр. 2)

1

2

3

4

б

Відносна позиція на ринку

3

4

12

Відносний потенціал виробництва

2

3

6

Відносний потенціал наукових досліджень

3

3

9

Відносна кваліфікація керівників і працівників

2

4

8

Разом

10

35

3,5

Окремі види діяльності можна подати у вигляді круга з площею, яка пропорційна частці кожного з них у сумарному обсязі продажу. Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом. Здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

Поточний господарський портфель гіпотетичної організації

Рис. 6.9. Поточний господарський портфель гіпотетичної організації (матриця "привабливість — конкурентоспроможність")

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкурентоспроможність", на полях якої записані стандартні стратеги, зображена на рис. 6.10.

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Стандартні стратегії СГЦ

Рис. 6.10. Стандартні стратегії СГЦ (матриця "привабливість — конкурентоспроможність")

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "Дженерал Електрік" — "Мак-Кінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

6.2.4. Аналіз галузевої привабливості — конкурентоспроможності за методом "Шелл"—DPM
6.2.5. Дослідження результатів портфельного аналізу
Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей
Питання для поглибленої самоперевірки знань
Практичні завдання
Ситуаційна вправа
Розділ 7. ВИБІР СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
7.1. Типи стратегій організації
7.1.1. Типологія загальних стратегій
7.1.2. Основні класифікації конкурентних стратегій