♦ Надання можливостей для просування, не пов'язаних з досягненням певного віку або технічної спеціалізації;
♦ Підвищується увага до розвитку змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;
♦ Гнучка оцінка працівника з урахуванням компенсуючих факторів (недолік у одному компенсується досягненнями в іншому);
♦ Визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеження формального освітнього цензу, віку і досвіду. Це усуває перешкоди при просуванні здібних і досвідчених працівників.
Планування ділової кар' єри має велике значення в роботі з молодими спеціалістами.
Кар'єра працівника як об'єкт планування та управління має суттєвий вплив на стабільність персоналу, спеціалізацію нових працівників, на оволодіння новими професіями і підвищення кваліфікації.
Планування ділової кар' єри може бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляються кар' єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямів службового росту спеціаліста або групи спеціалістів.
При конкретному плануванні кар' єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строки відповідного навчання.
На основі моделей ділової кар' єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатного розкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадового просування персоналу у межах організації.
У Японії по роботі з персоналом компанія складає для кожного працівника від робітника до менеджера - картку-план професійної кар'єри і дає їм для ознайомлення (табл. 10.6).
Таблиця 10.6
КАРТКА ПЛАНУВАННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ КАР'ЄРИ ПРАЦІВНИКІВ ЯПОНСЬКИХ КОМПАНІЙ
|
Вік, категорія |
22-25 років |
ЗО років |
35 років |
|
1. Описування життєвого циклу |
Закінчення школи (18 років) Закінчення університету |
Одруження (27-28 років) народження першої дитини |
Народження останньої дитини Визначення перспектив матеріального забезпечення сім'ї |
|
2. Етапи кар'єри |
Одержання загального виробничого досвіду |
Перехід на іншу посаду |
Перехід на іншу посаду |
|
3. Загальні цілі трудової діяльності |
Вступ у виробничу діяльність |
Вибір напрямів діяльності |
|
|
4. Розвиток виконуючих функцій |
Вибір вірного напряму діяльності шляхом зміни робочих місць Ознайомлення з різними навичками |
Оволодіння та розвиток навичок по вибраній кар'єрі |
Спеціалізоване навчання Курси по спеціалізації Курси по управлінню |
|
5. Цілі розвитку |
Забезпечення необхідних знань шляхом зміни робочих місць |
Стимулювання розвитку можливостей |
Курси для поглиблення розвитку особистості |
|
6. Перевірка здібностей працівника: самооцінка, оцінка керівництва |
Перевірка виконання традицій і правил компанії Оцінка здібностей Аналіз результатів Реєстрація успіхів |
Друга перевірка здібностей за напрямком діяльності Оцінка розвитку Аналіз результатів |
Третя перевірка ефективності навчання Оцінка можливостей і направлення на довгострокове навчання |
|
7. Консультування |
Допомога у виборі кар'єри Оцінка можливостей до управління |
||
Продовження табл. 10.6
|
40-42 роки |
45 років |
50 років |
55 років |
60-65 років |
|
1. Витрати на навчання дітей і на придбання житла |
Пік витрат |
Старша дитина пішла на роботу |
Одруження старшої дитини |
Вихід на пенсію |
|
2. Одержання високої кваліфікації |
Підготовка до іншої кар'єри |
|||
|
3. Затвердження у напрямі діяльності |
Затвердження у новому напрямі діяльності |
|||
|
4. Переорієнтація одержаних навичок. Тимчасовий перехід на іншу роботу. Горизонтальне переміщення |
Прийняття рішення щодо майбутнього напрямку діяльності |
Вибір нової кар'єри придбання знань після виходу на пенсію |
Адаптація до старіння і соціальних змін |
|
|
Виконання більш складної роботи. Перехід на іншу посаду |
||||
|
5. Навчання аналізувати соціальні проблеми. Розвиток сильних сторін особистості та виконання їх |
Попередження про можливу апатію до роботи розширення трудових можливостей, нових завдань |
Повне використання літніх людей |
||
|
6. Четверта перевірка для визначення навчання. Оцінка можливостей одержання другої спеціальності |
Оцінка можливостей працівника для одержання освіти і знань ведення власної справи |
П'ята перевірка ступеня адаптації до переміщення та зміни компанії |
Шоста перевірка ефективності роботи літнього працівника |
|
|
7. Оцінка здібностей до керівної роботи. Допомога у виборі нової компанії. Можливість переходу на вищий рівень керівництва |
Допомога у виборі професії після 60 років та курсів навчання |
|||
Аналіз картки планування професійної кар' єри працівників японських компаній показує наступне:
1. Описування життєвого циклу здійснюється з метою планування збільшення заробітної плати працівнику з урахуванням його витрат на життєві події (одруження, народження дитини, навчання дітей, придбання квартири, автомобіля та ін.) або зменшення її розмірів після 50 років (працездатність дітей, зменшення дорогих покупок для дому і сім' ї);
2. Описування етапів професійної кар'єри дає можливість завчасно підготувати працівника до другої спеціальності, яку він буде використовувати до пенсійного віку;
3. Загальні цілі трудові діяльності працівника упродовж життєвого циклу залишаються майже однаковими;
4. Розвиток функцій, які працівник здійснює шляхом зміни робочих місць, напрямів діяльності і спеціалізованого навчання;
5. Мета розвитку самого працівника, його знань і навичок досягаються шляхом стимулювання, морального і матеріального заохочення самостійного пошуку найбільш цікавої роботи і розвитку службової кар' єри;
6. Перевірка здібностей працівника шляхом самооцінки і оцінки керівником здійснюється у кожному віковому періоді. За результатами перевірок на кожного працівника складається характеристика.
7. Консультування старшого персоналу для молодшого персоналу здійснюється три рази (для допомоги у виборі кар' єри, виявлення здібностей працівника до керівної роботи і вибору нової професії у після пенсійному віці).
Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду
Прийняття рішення про підвищення
Горизонтальне просування по службі
Допомога працівникам у самореалізації
10.6. Фактори успіху в розвитку кар'єри
Досягнення успіху в організаційній діяльності менеджера
РОЗДІЛ 11. Управління процесом вивільнення персоналу
11.1. Види трудових договорів
Обов'язок власника або уповноваженого ним органу проінструктувати працівника і визначити йому робоче місце