Менеджмент - Питер Друкер - 23. Структура и содержание управленческих рабочих заданий

Работа менеджера должна основываться на задаче, которую необходимо решить на пути к достижению целей его компании. Это всегда должна быть настоящая работа — та, которая приносит ощутимый и, если возможно, измеримый вклад, в конечном итоге способствующий успеху всего предприятия. Здесь речь должна идти о самых широких, а не самых узких полномочиях. Менеджер в своей деятельности должен исходить из целей своего рабочего задания, а не быть объектом постоянного контроля и надзора со стороны своего начальника.

Структуру управленческих рабочих заданий должны определять шаги, которые необходимо предпринять, и вклад, который необходимо сделать ради достижения целей корпорации. Должность менеджера существует лишь по одной простой причине — потому что ее существования требует задача, стоящая перед компанией. Его работа предполагает определенные полномочия и ответственность. Ведь менеджер должен управлять.

Управленческая работа всегда должна иметь определенный масштаб и пропорции. А поскольку менеджер — это человек, который несет ответственность за конечные результаты деятельности предприятия и делает определенный вклад в их достижение, то его работа непременно предполагает наибольшую сложность и ответственность и наибольший вклад.

Распространенные ошибки при разработке управленческих рабочих заданий

Формулы, которая всегда гарантировала бы правильную структуру управленческих рабочих заданий, не существует. Однако можно выделить шесть наиболее распространенных ошибок, сказывающихся на эффективности менеджера и управленческой организации, которых вполне можно избежать.

1. Слишком незначительное задание. Самая распространенная ошибка заключается в формировании такого маленького и незначительного задания, что хороший работник, получив его, не может расти и развиваться. Любая управленческая должность с большой долей вероятности может оказаться конечной, т.е. человек будет занимать ее вплоть до выхода на пенсию.

Число управленческих должностей высшего уровня неизбежно значительно меньше по сравнению с количеством должностей на нижнем уровне. Если рабочее задание настолько мало и узко, что сотрудник в состоянии обучиться всему за несколько лет, то оно вскоре надоест большинству менеджеров и разочарует их, и в конце концов они просто перестанут работать в полную силу. Можно сказать, что они уйдут на пенсию, формально оставаясь на рабочем месте. Они будут сопротивляться любым преобразованиям, нововведениям, идеям, потому что любая перемена может угрожать их безопасности и комфорту. Прекрасно отдавая себе отчет в том, что они, в сущности, не вносят никакого ценного вклада в достижения организации, они не могут чувствовать себя в безопасности.

Следовательно, управленческие рабочие задания должны формироваться таким образом, чтобы позволять человеку расти, обучаться чему-то новому и развиваться в течение многих лет, пока он будет занимать ту или иную должность. Слишком широкое задание, как правило, приносит незначительный вред. Эту ошибку тоже допускают довольно часто, но ее можно легко исправить. Но вот слишком узкое, незначительное задание подобно коварному, медленно убивающему яду, который постепенно парализует и сотрудника, и организацию.

Все управленческие рабочие задания должны иметь такую структуру, чтобы в процессе их выполнения исполнитель получал удовлетворение. Они должны быть трудными, интересными и вознаграждающими. Если основным удовлетворением от работы является дальнейшее продвижение по службе, то работа утрачивает свою значимость и смысл. Исходя из того факта, что большинство сотрудников, занимающих руководящие должности, не могут рассчитывать на дальнейшее повышение, то с их стороны было бы крайне неразумным фокусироваться на продвижении. Акцент необходимо всегда делать на текущей работе, а не на том, чем предстоит заниматься в будущем.

По сути, существует лишь немного тенденций, настолько же опасных, как стремительный карьерный рост, который начинают воспринимать как заслуженное вознаграждение за хорошо выполненную работу.

Экстремальным примером может послужить ситуация в некоторых крупных коммерческих банках Нью-Йорка. В 1930-1940-х годах, когда банки чаще сокращались, чем расширялись, в банковской системе редко брали на работу молодых людей. После окончания Второй мировой войны банковские операции снова начали набирать обороты, произошел ряд слияний. Однако к началу 1950-х годов большое число людей, которые начали свою трудовую деятельность до 1929 года, достигли пенсионного возраста, и банки начали брать на работу много молодежи, только что окончившей колледжи или бизнес-школы. В течение семи-восьми лет многие из них сумели занять высокооплачиваемые должности и стать вице-президентами и старшими вице-президентами банков. Другими словами, еще не достигнув тридцатилетнего возраста, многие из этих молодых и подающих большие надежды людей поднялись до самого верха карьерной лестницы. Однако во многом из-за того, что этим молодым людям нередко не хватало опыта, эти должности, несмотря на высокое звание и приличную зарплату, предполагали ограниченные полномочия и свободу действий. К тому времени, когда они достигали сорока лет, им становилось невыносимо скучно, они разочаровывались, превращались в циников, и в работе их больше ничто не прельщало.

Руководству стремительно развивающейся компании всегда советуют назначать на важные должности нескольких более опытных сотрудников старшего поколения, которые уже успели сделать карьеру в других компаниях. В противном случае молодые менеджеры начнут тщетно надеяться на высокие должности и уже через несколько лет почувствуют себя обманутыми.

Другая немаловажная причина, по которой следует избегать работы и структуры рабочих заданий, ориентированных на быстрое продвижение по службе, заключается в том, что они в конечном счете приводят к непропорциональной возрастной структуре организации. Любой дисбаланс — как в сторону молодых, так и в сторону более старших сотрудников — приводит организацию в состояние хаоса.

Управленческая структура требует последовательности и самообновления. Последовательность необходима для того, чтобы организации не пришлось в один момент замещать большое число опытных пожилых менеджеров молодыми и еще неиспытанными сотрудниками. Кроме того, большое значение имеет "управленческий обмен", который может позволить по-настоящему заявить о себе новым идеям и лицам. Группу управления, члены которой принадлежат к одной возрастной группе, ждет неизбежный кризис.

2. Ненастоящее задание. Хуже, чем слишком незначительное и узкое рабочее задание, может быть задание, которое, в сущности, и не является отдельным заданием, а скорее рассматривается как позиция помощника вышестоящего лица.

Управленческая работа должна иметь конкретные задачи, конкретную цель и функции. Менеджер должен вносить видимый вклад в общее дело и отвечать за свою деятельность.

Но у типичного помощника нет своего конкретного рабочего задания, в результате выполнения которого он внесет свой личный вклад в общие результаты деятельности организации. От него нельзя требовать подотчетности, а его функции, задачи и цель выделить просто невозможно. Он выступает ассистентом, выполняющим то, что, как считает его начальник, необходимо сделать, или то, что он может предложить боссу. Такая работа разлагает человека, он превращается либо в "кукловода", который заводит слишком тесные отношения с влиятельным начальником и дергает за нужные нити, либо в подхалима, пытающегося сделать карьеру, пресмыкаясь перед своим боссом. Положение помощника также вредит организации, поскольку никому неизвестно, какую роль и функции исполняет помощник и какой реальной властью он обладает. Другие менеджеры, как правило, льстят ему, используют его и играют на шаткости его положения.

3. Неспособность уравновесить управление и работу. Управление — это работа, но по своей природе она не предполагает полной занятости. Управленческое рабочее задание можно сформировать путем сочетания управления с работой, т.е. ответственностью за конкретную функцию или вид деятельности. Менеджеру обычно следует выступать одновременно в двух ролях: как менеджеру и как профессиональному сотруднику, нацеленному на карьеру.

Менеджер должен иметь достаточный объем работы, иначе он может начать делать работу своих подчиненных вместо них. Сотрудники зачастую жалуются, что менеджеры не передают полномочия, а это означает, что у менеджеров не так много работы, и они таким образом забирают часть работы, которую должны выполнять их подчиненные. Однако отсутствие работы ведет к разочарованию и неудовлетворенности, и особенно это касается людей, привыкших все время работать. Человеку весьма нежелательно остаться без своего дела, так как вскоре он перестает чувствовать себя мастером и уважать напряженный труд, а такое положение дел наносит менеджеру намного больше вреда, чем пользы. Менеджер должен быть скорее "работающим начальником", чем координатором труда других людей.

4. Некачественная разработка задания. Рабочее задание менеджера по возможности должно быть рассчитано на одного человека, который в состоянии справиться со своими обязанностями самостоятельно и в сотрудничестве с людьми из управляемого им подразделения. Будет ошибкой формировать должность, которая требует постоянных встреч с другими работниками и согласования с начальством. В более активных связях с общественностью потребности нет, и особенно это относится именно к управленческому труду. По своей сути эта работа изначально требует много больше человеческих взаимосвязей, чем способны поддерживать большинство людей. Любой человек может либо работать, либо встречаться с другими людьми. Невозможно одновременно делать и то и другое.

Второй довольно распространенной ошибкой (но совсем необязательной) является стремление сформировать рабочее задание, которое предполагает частые командировки. Точно так же как человек не способен одновременно встречаться с людьми и делать свою работу, он не в состоянии одновременно находиться в разъездах и работать. Значимость личных встреч с коллегами, партнерами, подчиненными, клиентами и вышестоящим руководством трудно переоценить, и заменить их ничем нельзя. Однако продуктивнее будет проводить довольно большой промежуток времени с менеджерами и основными клиентами дочерней компании один раз каждые два года, чем часто разъезжать туда-сюда: вылететь из Нью-Йорка во вторник, провести среду в Париже и в четверг снова вернуться на работу в Нью-Йорк. Это означает лишь одно: в течение четырех дней работа будет стоять на месте, ведь человеку нужен хотя бы день, чтобы восстановить силы после тщетной попытки одновременно быть в двух местах.

5. Должность как награда. Никогда не следует использовать громкие названия должности в качестве поощрений, не говоря уже о том, чтобы стараться заменить ими недостаточное количество функций. Титулы вместо повышения не настолько плохи и при этом распространены не так широко, как звучные названия должностей вместо реально весомых и интересных рабочих заданий.

Примером может служить крупный коммерческий банк, работающий в Соединенных Штатах Америки и в Германии. В США все сотрудники должны быть либо вице-президентами, либо, по меньшей мере, должностными лицами. В Германии все должны быть директорами, И на это есть свои причины. Клиент банка, скажем, владелец небольшой компании, будет обсуждать свои финансовые проблемы только с руководителем. Но это портит общую картину. Такое положение дел вызывает у сотрудников, не имеющих соответствующей должности, например, вследствие того, что их работа не предполагает тесного общения с клиентами, большое разочарование. Это также во многом становится причиной недовольства и разочарования сотрудников, которые еще в молодом возрасте получают высокую должность вице-президента и вскоре понимают, что до окончания своей профессиональной деятельности обречены заниматься одними и теми же довольно скучными делами.

Первым правилом тут должно быть следующее: за первоклассную работу надо платить, и платить хорошо. Но мы меняем должность лишь в тех случаях, когда функции, положение и ответственность сотрудника претерпевают какие-то изменения. Должности действительно порождают у людей определенные надежды и на самом деле предполагают определенное служебное положение и ответственность. И если относиться к ним как к пустым звукам (т.е. вместо должности и ответственности), то, в конце концов, можно столкнуться с большими неприятностями.

6. Опасная работа. И в заключение следует сказать, что должности, сопряженные с большой опасностью, должны быть пересмотрены и реструктуризированы. В 1850-х годах, в период расцвета больших парусных судов, незадолго до появления поточного производства, во всех судостроительных компаниях рано или поздно появлялся один корабль, который становился причиной гибели матросов. Это судно по непонятным причинам выходило из-под контроля, в результате чего погибало немало людей. После нескольких таких несчастных случаев предусмотрительный владелец отказывался от дальнейшей эксплуатации судна и демонтировал его независимо от суммы вложенных в него средств. В противном случае он мог в ближайшем будущем оказаться вообще без капитанов и членов команд.

Во многих компаниях есть должности, которые гарантируют провал одного хорошего сотрудника за другим. При этом никто не может разобраться, почему это происходит. Стоящие перед человеком задачи кажутся весьма логичными, хорошо продуманными и вполне выполнимыми, но в конце концов оказывается, что никто не в состоянии справиться с ними. Если двум сотрудникам, которые при выполнении предыдущих заданий проявили себя с наилучшей стороны, одному за другим не удается справиться с поставленными задачами на новой должности, то следует серьезно задуматься над ее реструктуризацией. Тут, хотя уже и задним умом, становится понятно, что с этой должностью с самого начала было что-то не так.

Должность, предполагающая невыполнимое рабочее задание, обычно является результатом случайного стечения обстоятельств. Просто один сотрудник, которому каким-то образом удалось объединить в себе разные личностные характеристики, которые, как правило, невозможно найти в одном и том же человеке, сформировал такую должность и благополучно выполнял возложенные на него обязательства. Другими словами, то, что казалось вполне рациональной работой, было, по сути, случайным последствием деятельности отдельной личности, но найти замену этой личности невозможно.

О подобных опасных рабочих заданиях подробнее речь пойдет в главе 29.