Стратегічне управління - Дикань В.Л. - РОЗДІЛ 5. Формування господарського портфелю підприємств

5.1. Поняття господарський портфель підприємства та його складові

При розробці стратегії діяльності та розвитку диверсифікованих підприємств ключове значення має формування господарського портфелю. Від його складу залежать результати роботи підприємств як у короткостроковому, так і в довгостроковому періоді. Це пояснюється тим, що господарський портфель підприємства відображає ті сфери діяльності підприємства на які будуть направлені стратегічні рішення та заходи.

Зважаючи на високий ступінь диверсифікованості підприємств залізничного транспорту перед ними також постає завдання формування ефективного господарського портфелю.

Під господарським (корпоративним) портфелем підприємства розуміють сукупність окремих напрямків діяльності підприємства.

Господарський портфель повинен відповідати можливостям підприємства і конкретним умовам зовнішнього середовища. Підприємство на основі аналізу господарського портфелю, що періодично проводиться, повинно визначати, які напрямки діяльності слід розвивати і в якому ступені, а які - ліквідовувати. При розробці стратегій розвитку господарський портфель може бути розширений за рахунок включення в нього нових видів діяльності.

Необхідність формування господарського портфелю та управлінням ним обумовлено розширенням діяльності сучасних підприємств. Так, до початку 60-х років ХХ ст. у країнах з розвинутою ринковою економікою більшість середніх і практично всі великі підприємства перетворилася в корпорації, що випускають різноманітну продукцію й виходять із нею на численні товарні ринки. І якщо в першій половині XX століття ринки швидко розвивалися й зберігали свою привабливість для підприємств, то до початку 60-х років перспективи ринків сильно різнилися, від інтенсивного розвитку до занепаду. Ця розбіжність виникла через розходження в ступені насичення попиту, місцеві економічні, політичні і соціальні умови, конкуренцію, різні темпи відновлення технологій.

Збільшення напрямків господарювання - диверсифікованість підприємницької діяльності - стала одним з методів реагування підприємства на зміни в зовнішньому середовищі й вимоги ринку. У зв'язку з появою таких факторів, як зниження темпів росту, інфляція, швидка зміна технологій, посилення ролі різних соціально-політичних обмежень, зростаючий вплив керівництва держави на економіку, жорсткість конкуренції й вторгнення іноземних конкурентів, перед підприємствами постало завдання управління набором диверсифікованої продукції на ринках із великою кількістю перспектив.

З метою забезпечення ефективного господарювання та конкурентоспроможності продукції диверсифіковані підприємства повинні визначити види діяльності, якими слід займатися, їх структуру, тобто сформувати господарський портфель.

Існує декілька підходів до формування господарського портфелю підприємств. Причому основні відмінності в поглядах вчених складаються у комплектації господарського портфелю з числа різних одиниць аналізу. Останні можна умовно поділити на три групи. До першої групи слід віднести одиниці аналізу, які відображають об'єкти зовнішнього середовища. До другої групи відносяться одиниці аналізу, що відображують об'єкти внутрішнього середовища. До третьої групи відносяться одиниці, які суміщають в собі характеристики перших двох груп.

До першої групи відносять стратегічну зону господарювання (СЗГ). Управлінське значення СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу, а також допомагає зменшити складність підготовки стратегії.

І. Ансофф [5] визначає СЗГ, як "...окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або хоче одержати) вихід". Далі він указує, що, "... СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією". Тобто, І. Ансофф трактує стратегічну зону господарювання як попит на продукцію, для виготовлення якої необхідна певна технологія.

До другої групи одиниць стратегічного аналізу, що формують господарський портфель підприємства, відносять:

o стратегічний господарський центр;

o стратегічні одиниці бізнесу;

o стратегічні господарські підрозділи;

o стратегічні елементи бізнесу.

Стратегічний господарський центр - це внутріфірмова організаційна одиниця, яка відповідальна за вироблення стратегічних позицій підприємства в одній або декількох зонах господарювання.

Стратегічний господарський підрозділ - це структурна одиниця диверсифікованої корпорації, що займається одним видом діяльності (бізнесу), або просто певний вид бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу (СОБ) - незалежні одна від одної сфери діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (або групою продуктів), колом клієнтів і особливих ринкових завдань.

Слід зазначити, що до СОБ відносяться господарські підрозділи, якщо вони:

o обслуговують ринок, а не працюють на інші підрозділи в складі корпорації (західні фахівці вважають, що якщо більше 60 % продукції, виробленої однією одиницею, використовуються усередині корпорації іншою виробничою одиницею, то їх доцільно розглядати як одну СОБ);

o мають своїх споживачів і конкурентів;

o керівництво СОБ контролює ключові фактори успіху на ринку.

Стратегічні елементи бізнесу - напрямок діяльності підприємства, що має власну місію і завдання, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків.

Зазначені вище терміни вчені розглядають як синоніми, але тільки з визначення стратегічних одиниць бізнесу стає зрозумілим яка стратегічна задача підрозділу, що виділяється. Тому в подальшому будемо використовувати термін "стратегічні одиниці бізнесу".

До третьої групи одиниць аналізу відносять стратегічний сегмент, який представляє собою напрямок діяльності підприємства, що характеризується унікальною комбінацією ключових факторів успіху, отриманої в результаті аналізу наявних і можливих ресурсів у розглянутому періоді часу. Основна відмінність стратегічного сегменту в тому, що з одного боку, це елемент внутрішнього середовища, а з іншої - він включає елементи зовнішнього середовища.

Слід зазначити, що терміни "стратегічна зона господарювання" та "стратегічна одиниця бізнесу" вперше застосувала фірма "General Electric". З розширенням господарських операцій, ростом розмірів підприємства, інтернаціоналізацією його діяльності зросло навантаження на систему управління підприємством у цілому. Зштовхнувшись із цим, General Electric пішла на радикальну реорганізацію, розділивши всі види бізнесу на кілька десятків одиниць бізнесу, які можуть діяти як незалежні господарські організації, що обслуговують окремі сегменти товарного ринку. Такі самостійні господарські підрозділи підприємства одержали назву стратегічних одиниць бізнесу.

Основою для прийняття такого рішення була система "планування-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань", яке і є СЗГ.

Співвідношення понять стратегічної зони господарювання і стратегічної одиниці бізнесу показано на рис. 5.1. Верхня частина рисунка показує, що СЗГ характеризується як певним видом попиту (потреб), так і певною технологією. Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології електровакуумних ламп. Винайдений в 1948 р. транзистор, став основою конкуренції в технології напівпровідників.

Рис.5.1. Стратегічні зони господарювання та стратегічні одиниці бізнесу

Потреба в посиленні слабких сигналів разом з напівпровідниковою технікою складає одну СЗГ, перспективи якої після 1950 р. стали зменшуватися. Таж сама потреба плюс транзисторна технологія - інша зона, надзвичайно перспективна у той час.

Як показує цей приклад, тільки на зміну однієї технології приходить інша, проблема їх співвідношення стає для підприємства справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, через яку певна частина продукції, що випускається підприємством, виявляється застарілою. Є дуже багато прикладів того, як підприємства, не використовуючи вигоди розробки СЗГ, зберігають свою колишню продукцію навіть після того, як вона вже застаріла.

Як показує нижня частина рис. 5.1, після вибору СЗГ підприємство повинно розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір галузі діяльності, розробку конкурентоспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СОБ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Необхідно зазначити, що СОБ може бути організована як для обслуговування однієї СЗГ, так і для декількох. Така ситуація виникає, якщо для обслуговування різних СЗГ необхідні, одна і таж техніка наприклад, один і той же рухомий склад; коли дві СЗГ представляють собою філіали одного підприємства-клієнта та можуть бути об'єднанні в одну СОБ для більш тісного контакту з керівництвом підприємства; у випадку коли СЗГ незначні; з метою максимальної загрузки потужностей СОБ.

Таким чином, господарський портфель підприємства може бути скомплектований з двох або трьох видів одиниць стратегічного аналізу. По-перше, це повинні бути одиниці зовнішнього та внутрішнього середовища (СЗГ та СОБ), а по-друге, наряду з СЗГ та СОБ до господарського портфелю можуть бути включені стратегічні сегменти (СС).

Можливі варіанти складу господарського портфелю представлено на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Склад господарського портфелю підприємства

В цілому формування господарського портфелю підприємства представляють у вигляді етапів портфельного аналізу, виділяючи при цьому наступні завдання:

1. Стратегічна сегментація (виділення СЗГ і СОБ).

2. Визначення поточних ринкових позицій СОБ.

3. Визначення пріоритетів розвитку господарського портфеля.

4. Визначення напрямів стратегічного розвитку СОБ.

5. Зниження стратегічної вразливості портфелю.

6. Оптимізація господарського портфелю.

7. Досягнення рівноваги між довго - і короткостроковими перспективами розвитку.

8. Оптимальний розподіл ресурсів між СОБ.

У зв'язку з тим, що в основі формування господарського портфелю лежить стратегічна сегментації розглянемо більш детально підходи до проведення цього процесу.