Стратегічне управління - Дикань В.Л. - РОЗДІЛ 6. Стратегічний набір

6.1. Сутність стратегії та стратегічного набору підприємства

В основі концепції стратегічного управління підприємством лежить поняття "стратегія", яке ввійшло в число управлінських термінів у 50-і роки ХХ століття, коли проблема реакції на несподівані зміни в зовнішньому середовищі набула великого значення. У ті дні багато керівників, а також деякі вчені сумнівалися в корисності нового поняття. На їхніх очах протягом на півстоліття промисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавалися питанням, навіщо вона стала потрібна і яка від неї користь підприємству.

Слово "стратегія" походить від грецького (стратос - військо, аго - веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни, теоретичні основи планування, підготовки і проведення крупних військових операцій із заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Запозичення категорії "стратегія" з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах близьких до "воєнних дій", пов'язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, тобто, щоб вижити треба було боротися.

В наш час стратегія займає центральне місце серед інструментів управління підприємством.

Щодо економічного змісту поняття "стратегія підприємства", то тут необхідно відокремити дві основних концепції - філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція

Наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися підприємство. З цієї точки зору стратегія це:

- позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток;

- інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

- процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

- відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги й недоліки, дає змогу більш ґрунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії

Пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Конкретне застосування стратегій у діяльності підприємств обумовили наявність різних підходів до визначення стратегії.

Запропоновані в навчальній літературі тлумачення стратегії як плану [10], набору правил [11], засобів [12], системи заходів [13], напрямку [14; 15; 16] характеризують стратегію з різних позицій і в комплексі відображають її сутність, яка розкривається при відповіді на наступні питання:

1. У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2. Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

3. Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

4. Якими методами і засобами можна реалізувати обрану стратегію?

Відповіді на ці запитання розкривають основні завдання стратегії, які полягають у наступному:

o визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок;

o постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення;

o формулювання стратегії для досягнення обраних цілей і результатів діяльності виробництва;

o реалізація стратегічного плану;

o оцінка результатів діяльності і зміна стратегічного плану. Урахування вищезазначеного дозволяє стверджувати, що стратегія - це генеральна програма дій, спрямована на досягнення визначених орієнтирів діяльності підприємства на підставі оцінки його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища.

Оскільки в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища важко детально спланувати програму дій з розвитку діяльності підприємства, то реальна стратегія буде формуватися з двох частин (рис. 6.1):

1) продуманих цілеспрямованих дій підприємства (запланована стратегія);

2) реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що підсилюється (адаптована стратегія).

Рис. 6.1. Реальна стратегія як об'єднання двох частин - запланованої та адаптованої

До особливостей стратегії підприємства, що відрізняє її від поточних (на даний момент) дій, відносяться наступні:

1) процес розробки та реалізації стратегії не завершується якою-небудь негайною дією;

2) стратегія носить ймовірнісний, приблизний характер;

3) сильний вплив на реалізацію, стратегії має зворотній зв'язок;

4) на рівні стратегії найчастіше неможливо визначити абсолютний показник ефективності стратегічних рішень;

5) необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить підприємство на бажані події.

Таким чином, щоб забезпечити ефективну діяльність та конкурентоспроможність сучасне підприємство повинно мати добре обґрунтовану стратегію, а також повинно бути готовим адаптуватися до випадкових обставин, виникнення яких можливо в майбутньому.

При формуванні стратегії необхідно врахувати багатоплановий характер діяльності підприємств, так як складна внутрішня структура потребує розробки системи стратегій у вигляді "стратегічного набору".

Сучасне підприємство являє собою систему бізнесів, яка ефективно поєднує у собі два основних елементи: підсистему відособлених бізнесів (господарський портфель) і підсистему з агрегованих видів діяльності, що їх забезпечує.

Конкретний бізнес у структурі підприємства повинен фінансуватися з свого доходу і, в основному, розвиватися за рахунок цього доходу. В стратегічному контексті такий окремий конкретний бізнес підприємства з позицій зовнішнього середовища трактується як стратегічна зона господарювання чи стратегічна галузь бізнесу підприємства, а з позицій підприємства - як стратегічний господарський центр чи стратегічний господарський підрозділ (стратегічна одиниця бізнесу) для якого може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень і для якого може бути розроблена конкретна спеціалізована бізнес-стратегія.

Агрегований вид діяльності підприємства фінансується з її так званого централізованого бюджету, який формується за рахунок відрахувань від окремих бізнесів і запозичених коштів (кредитів тощо). За кожним окремим агрегованим видом діяльності з забезпечення також слід розробляти свою спеціалізовану стратегія.

Всі зазначені вище стратегії (окремих бізнесів і агрегованих видів забезпечуючої діяльності підприємства) є відносно відособленими, але органічними системними елементами загальної цілісної комплексної системи "стратегічного набору" підприємства, яку вони формують в усій своїй сукупності і яка називається "стратегія підприємства".

Таким чином, зважаючи на багатоплановий характер діяльності сучасного підприємства, його стратегія представляє собою певний перелік взаємопов'язаних стратегій, що являють "стратегічний набір".

Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до стратегічного набору є:

o орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

o ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

o ієрархічний характер, оскільки можна відокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

o надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

o відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

o гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

o баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір має заповнити "стратегічну прогалину" діяльності підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина виникає внаслідок розриву між цілями та можливостями підприємства (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Стратегічна прогалина

Стратегічна прогалина - це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства та бажаними орієнтирами необхідними для розв'язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Стратегічна прогалина ідентифікується через систему конкретних проблем, які відображають конкретний зміст невідповідності між метою і поточною ситуацією, поточним станом підприємства як об'єкта управління, труднощі та невирішені завдання, вузькі місця, які спостерігаються у його функціонуванні.

Проблеми можуть бути комплексні або специфічні, довго - або короткострокові, перспективні або поточні, загальні або локальні та інші. Чітке уявлення про наявні проблеми, джерела та їх можливий розвиток дає змогу приймати обґрунтовані рішення з метою уникнення або пом'якшення впливу на підприємство та окремі його підсистеми. Відтак, стратегічна прогалина - це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку в бажані.

Рішення (заходи) щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини зазвичай стосуються:

- впровадження у виробництво підприємством нових продуктів за умови збереження виробництва традиційних;

- заповнення нових ринків традиційними та новим продуктами підприємства;

- пошуку нових можливостей для зростання;

- пошуку і активного впровадження інновацій різних типів для забезпечення досягнення бажаних параметрів діяльності;

- визначення сфер діяльності, де підприємство є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо забезпечення або підвищення конкурентоспроможності підприємства загалом;

- перерозподілу ресурсів за напрямами діяльності (як неперспективних, так і тих, де підприємство є конкурентоспроможним);

- вибір розмаху диверсифікації щодо напрямків діяльності вирішення питань (проблем) злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих бізнес-підрозділів з метою досягнення синергетичного ефекту.

Рішення щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини конкретного підприємства, які й складають зміст його стратегічного набору, приймаються на основі аналізу та оцінки відповідей, отриманих на наступні запитання, що стосуються як традиційних, так і перспективних для освоєння підприємством сфер його бізнесу:

1. Чи є певні "прогалини" в асортименті, які потрібно заповнити?

2. Чи треба скорочувати асортимент?

3. Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

4. Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

5. Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

6. Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи формування попиту та стимулювання збуту?

7. Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, ефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

8. Якою має бути наша цінова стратегія (в тому числі система знижок) порівняно з конкурентами?

9. Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

10. Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

Необхідно зазначити, що, з одного боку, вказані запитання не вичерпують і не висвітлюють усіх аспектів діяльності та розвитку підприємства, а також його управління, спрямованого на заповнення стратегічної прогалини. А з іншого, тільки комплексне вирішення проблем, пов'язаних із вказаними питаннями, що висвітлюють функціонування та розвиток підприємства, і які стосуються, зокрема, визначення можливостей і напрямів зміцнення його потенціалу, становища на ринку, зміни профілю діяльності тощо, може забезпечити заповнення (ліквідацію) стратегічної прогалини. Таке комплексне вирішення вказаних проблем можливе лише за рахунок розробки обґрунтованих взаємопов'язаних стратегій, тобто стратегічного набору, який фактично є сукупністю стратегічних рішень щодо заповнення, компенсації, ліквідації стратегічної прогалини.