Планування туристичної діяльності - Мальська М.П. - Принцип холізму

Цей принцип складається з двох частин: принцип координації і принцип інтеграції. Кожна із них відноситься до свого вимірювання організації. Організації розділені на рівні, кожен рівень — на одиниці, які відрізняються за функціями, продукцією і ринком, який вона обслуговує. Координація охоплює взаємодію одиниць одного рівня, інтеграція — між одиницями різних рівнів.

Принцип координації встановлює, що діяльність будь - якої частини організації не можливо планувати ефективно, якщо робити це незалежно від інших одиниць цього рівня. Відповідно до того принципу є факт, що найкращим чином впоратися з небезпекою або використати можливості, які відкрилися в роботі одного підрозділу, можуть другий або одночасно декілька підрозділів, бо підприємство — система взаємопов'язаних елементів. Джерело небезпеки та можливості її вирішення може знаходитися не в одному і тому ж місці, місті. Коли ми визначаємо проблему як виробничу, це не означає, що правильний шлях її вирішення знаходиться в цих сферах діяльності. Може статися, що виробничу проблему легше всього вирішити з допомогою маркетингу або навпаки. Тим не менше багато керівників доводять, що про проблему потрібно судити з погляду тієї частини організації, де вона виникла. Це може мати резон тільки в тих випадках, коли такі частини незалежні від інших, але тоді вони не виступають частинами організації. Незалежно від того, де виникають проблеми, вирішувати їх потрібно одночасно і з усіх поглядів. От на що направлені принципи координації.

Принцип інтеграції встановлює, що планування, яке здійснюється незалежно на кожному рівні, не може бути настільки ефективним, як планування у взаємозалежності на всіх рівнях. Загальновідомо, наприклад, що стратегія або практика, яка сформувалася на одному рівні корпорації, часто створює проблеми для інших рівнів. Тому проблема, яка виникла на одному рівні, може бути найкращим чином вирішена шляхом зміни стратегій або практики іншого рівня.

Протиріччя між рівнями організацій такі ж звичайні, як і між підрозділами одного рівня. Такі протиріччя частіше всього виникають унаслідок недостатньої усвідомленості про наслідки дій певного рівня або підрозділу. Якщо ми хочемо планувати ефективно, подібні протиріччя повинні бути ліквідовані. Це можливо тільки шляхом координації та інтеграції планування.

Показовою туристичною фірмою, що використовує принципи інтерактивного планування, є вже неодноразово згадувана фірма "Ікс". Сукупність принципів координації й інтеграції спостерігається при проведенні там всіх маркетингових досліджень туристичного ринку м. Львова.

Актуальним для підприємства напрямком діяльності є надання послуг із оформлення Зеленої карти. Для рекламування послуг фірми було витрачено значні кошти. Рекламу було подано на місцеве радіо, на телебачення, у регіональні газети та на маршрутних таксі.

Туристична фірма проводила маркетингові дослідження ефективності різних видів реклами. На робочому столі кожного працівника було покладено таблиці із переліком усіх газет, радіостанцій, телеканалів та маршрутних таксі, де помістили рекламу фірми. Надаючи інформаційні послуги по Зеленій карті, кожен мав запитати потенціального клієнта, звідки той дізнався про послуги.

За період з 1 вересня по 1 жовтня були отримані такі результати:

Тобто найефективнішою виявилась реклама в пресі та на маршрутках. З газет найкращими рекламними засобами виявились газети "А" і "В". Знаючи, які рекламні засоби працюють найефективніше, фірма знатиме, з ким працювати надалі. При цьому на рекламу витрачатимуться менші кошти, а ефективність не зміниться.

Цим маркетинговим дослідженням займалися всі працівники. Це свідчить про те, що внутрішні маркетингові дослідження проводяться постійно і всіма працівниками, щоб знати, де потрібно підсилити роботу, з ким працювати, наскільки ефективний цей напрям. Ці дослідження дозволяють зменшувати некорисні витрати і збільшують дохідність організації.

Також на цій фірмі проводиться маркетингове дослідження конкурентів та побудова конкурентної картки ринку. Таке дослідження залучає всіх співробітників цієї фірми і допомагає ґрунтовно вивчити пропозицію туристичного ринку.

Аналіз конкурентів і розробка конкурентних дій відносно головних суперників дуже часто приносить більше користі, ніж навіть значне зростання на певному сегменті ринку. Знаючи сильні та слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню та майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися в тому, де є слабшим конкурент. Таким чином підприємство може розширювати свої переваги у конкурентній боротьбі.

Усі значні маркетингові успіхи фірми "Ікс" ґрунтуються на концепції власних кращих сил проти слабких сторін конкурентів. Зробити це вдається лише при добре налагодженій системі дослідження конкурентів. Проведення аналізу діяльності конкурентів тісно пов'язане із збором

відповідної інформації. Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати, використовуючи спеціальні таблиці, в яких є інформація про основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно та своєчасно зреагувати на: зміну основних конкурентів; специфічні особливості стратегій конкурентів. Інформація про конкурентів, згрупована за певними показниками, є основою для побудови конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікацію конкурентів за позицією, яку вони займають на ринку.

Конкурентна карта ринку може бути побудована за двома критеріями: ринковою часткою; динамікою ринкової частки.

Розподіл ринкової частки дозволяє виділити ряд стандартних положень туристичних підприємств на ринку:

· лідери ринку;

· підприємства із сильною конкурентною позицією;

· підприємства із слабкою конкурентною позицією;

· аутсайдери ринку.

Показник ринкової частки є надзвичайно важливим. Проте це є статична оцінка ринку, тобто в конкурентний момент часу. У зв'язку із тим, що ситуація на ринку є надзвичайно динамічною, необхідно знати тенденції зміни цього показника і відповідно до цього — зміну конкурентної позиції підприємства.

Вказані тенденції можна визначити за допомогою величини темпу зростання ринкової частки.

За динамікою ринкової частки виділяють такі типові положення на ринку:

· підприємства із ринковою позицією, яка швидко покращується;

· підприємства із ринковою позицією, яка покращується;

· підприємства із ринковою позицією, яка погіршується;

· підприємства із ринковою позицією, яка швидко погіршується.

Конкурентна карта ринку будується, виходячи із перехресної класифікації розміру і динаміки ринкової частки підприємства. Це дозволяє виділити 16 типових положень підприємств. Найкраще положення займають підприємства першої групи (лідери ринку із конкурентною позицією, яка швидко покращується), найгірше — аутсайдери ринку із конкурентною позицією, яка швидко погіршується (16-та група).

Лідерами туристичного ринку є підприємства, які мають власні транспортні засоби, що дозволяє їм організовувати власні тури, чартерні перевезення та надавати їх в оренду іншим підприємствам. Найбільші прибутки при цьому отримують ті туристичні фірми, які займаються перевезеннями в Італію, Іспанію, Португалію, Німеччину, Грецію, Бельгію, Францію та Англію.

Підприємства із сильною конкурентною позицією є на львівському туристичному ринку туроператорами в певні туристичні регіони (Мармарис, Анталія). Позиції туристичних фірм, які також отримують основний прибуток від пасажирських перевезень у країни Західної Європи, погіршуються.

Туристичні підприємства можуть мати слабку конкурентну позицію через певні проблеми у посольствах у зв'язку із фальсифікацією документів. Проте коректне ведення справ, яке провадить нове керівництво, допоможе покращити конкурентну позицію.

Аутсайдерами ринку переважно є ті фірми, які працюють у більшості випадків як турагенти. Проте, вони можуть покращити свої позиції, запустивши чартерні рейси в такі країни, як Болгарія, Чорногорія, Хорватія, які користуються все більшою увагою у споживачів.

Позиції невеликих фірм через ускладнення процедури оформлення віз погіршуватимуться, якщо вони не знайдуть нових напрямків роботи, то будуть витіснені з ринку.

Інтерактивний маркетинг у нашому розумінні потребує великих зусиль і часу. Він може бути виправданий тільки значним покращенням роботи організацій. Зазвичай він приносить такі покращення. Тому більшість організацій спочатку експериментують, вводячи його в одній із своїх підсистем, як правило, десь на самому верху або десь поблизу. У випадку успіху його поступово розповсюджують на всю організацію.