Основи менеджменту - Федоренко В.Г. -
2.8. Управлінські рішення: сутність, види та процес прийняття

Окрім комунікації до зв'язуючих процесів управління належать і управлінські рішення. Жодна людина, жодна організація не може існувати без цієї управлінської функції, але якщо людина ухвалює рішення в особистих інтересах, то керівник-управлінець зобов'язаний приймати рішення на користь організації, в якій він працює. При цьому ставки і відповідальність керівника значно вищі, ніж приватний вибір індивіда, оскільки зачіпаються інтереси і долі інших працівників організації, а це десятки, сотні, тисячі і мільйони людей. Відповідальність за ухвалення важливих рішень в організації лежить тільки на керівниках вищих рівнів управління.

Керівники нижчих рівнів управління ухвалюють рішення відповідно до своїх посад і компетенції. Ступінь важливості схвалюваних рішень залежить від кількості влади, якою наділений керівник. Керівники всіх рівнів управління не можуть приймати не прорахованих, непродуманих і необгрунтованих рішень.

Управлінські рішення - це вибір альтернативи, тобто вибір з безлічі можливих варіантів вирішення конкретної проблеми ситуації одного, на думку керівника, найбільш оптимального. Ухвалення рішень - це необхідна складова частина процесу управління будь-якою організацією.

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені посадою які він займає.

Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найефективнішим організаційним рішенням стане вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення - це рішення, які базуються на послідовності дій відповідно до заданих і раніше встановлених напрямів. До них можна віднести наперед прораховані варіанти рішень під конкретну ситуацію. Такі рішення приймаються і реалізуються у передбаченому плановому порядку. Важливим чинником при реалізації запрограмованих рішень є їх доцільність і ефективність на момент реалізації, оскільки з часом можуть змінитися умови, і ефективність раніше запрограмованих рішень може бути втрачена.

У нових, унікальних ситуаціях потрібні нові, нестандартні рішення, які називаються не запрограмованими рішеннями. До них можна зарахувати рішення, що приймаються в умовах раптово виниклої ситуації або ситуації, яка змінилася.

На практиці запрограмовані і незапрограмовані рішення в чистому вигляді зустрічаються досить рідко і зазвичай в організаціях із слабкими кадрами та організацією праці. Запрограмовані рішення - це, як правило, рішення, що коректуються і підстроюються під конкретну ситуацію на момент їх реалізації з урахуванням чинників зовнішнього і внутрішнього середовища. Незапрограмовані рішення - це, як правило, рішення, що виникають з раптовими змінами ситуації, але в організації ці зміни повинні передбачатися з урахуванням можливого розвитку подій, тому мають бути передбачені різні варіанти вирішення кожної конкретної ситуації, хоча всі варіанти розвитку ситуації прорахувати дуже нелегко, а деколи і неможливо. Тому саме рівень кадрів, використання всіх наявних можливостей у передбаченні розвитку ситуації є чинником зменшення або збільшення елементів раптовості і невідомості, а отже і мірою застосування незапрограмованих рішень.

Рішення можуть прийматися на підставі логічних висновків або спонтанно, тобто залежно від особистих якостей і характеристик керівника і того, під впливом яких психологічних чинників він перебуває в момент ухвалення рішення.

Рішення поділяються на:

1) інтуїтивні;

2) засновані на думках;

3) раціональні (аналітичні).

Інтуїтивні рішення приймаються на основі відчуття того, що вони правильні. Інтуїція є здатністю безпосередньо, наче раптово, без логічного продумування знаходити правильне вирішення проблеми. Інтуїція є неодмінним компонентом творчого процесу. Інсайт - ідея рішення конкретної проблеми. У момент інсайту рішення усвідомлюється ясно. Проте ця виразність часто носить короткочасний характер. Тому необхідна свідома фіксація рішення. Як інтуїція, так і інсайт відіграють важливу роль в ухваленні рішень. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Рішення, засноване на думках, - це вибір, обумовлений знаннями або досвідом керівника. Знання і досвід - це уміння аналізувати, оцінювати, передбачати; це використання знань про схожі ситуації, які проявлялися раніше. У процесі керівництва і з часом керівник здобуває навички і досвід, які використовуються ним для ухвалення рішень в конкретних ситуаціях. Рішення, засновані на думках, є досвідом минулого, який може бути використаний у вирішенні сьогоднішніх проблем організації.

Якнайменший ступінь ризику мають раціональні рішення. Найго­ловніша відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на думках полягає в тому, що перші не залежать від минулого досвіду.

Процес вибору раціонального рішення складається з таких етапів:

1. Виявлення і встановлення діагнозу проблеми (ситуації)-

2. Опрацювання максимальної кількості інформації з проблеми, що виникла, її просівання, тобто вибір зі всієї маси інформації найбільш необхідної, групування її за чинниками впливу і дією (обробка інформації).

3. Визначення напряму дії посилюючих або ослабляючих проблему чинників (аналіз).

4. Оцінка можливостей організації в ослабленні чинників, які посилюють проблему і в посиленні чинників, що послаблюють проблему (оцінка можливостей).

5. Розробка декількох варіантів рішень з проблеми з урахуванням можливостей організації і можливого впливу рішень на розвиток ситуації надалі.

6. Оцінка варіантів.

7. Вибір оптимального варіанту рішення (остаточний вибір) і доведення його до виконавців. Своєчасність виявлення і визначення сутності проблеми (розміру і ступеня її серйозності) - це перший крок, від якого значною мірою залежать втрати організації і її зусилля в майбутньому з усунення причин проблеми.

Незалежно від підходу, який обрав керівник-управлінець, процес прийняття оптимального рішення проходить такі етапи (рис. 2.9).

Схема етапів процесу прийняття рішення

Рис. 2.9. Схема етапів процесу прийняття рішення

Основним показником, що характеризує виникнення проблем в організації, є погіршення показників її діяльності. До них належать:

1) втрат клієнтів (покупців, постачальників, кредиторів, інвесторів);

2) втрат ринків збуту;

3) моральний і фізичний знос устаткування, старіння технологій;

4) упущення в організаційних і структурних змінах усередині організації, які повинні йти в ногу з часом;

5) інші упущення.

Для виявлення конкретних причин виникнення проблеми необхідно зібрати, опрацювати і проаналізувати якомога більший об'єм актуальної інформації, що стосується даної проблеми. Обробка інформації полягає в групуванні її за чинниками впливу на організацію і її проблеми, адже одна проблема може ланцюговою реакцією створити декілька різних проблем. При аналізі інформації визначаються групи факторів, що посилюють або ослаблюють причини проблеми, яка вимагає розв'язання. Тут використовується так звана релевантна інформація. Релевантна інформація - це інформація, що стосується тільки конкретної проблеми, людини, місця і часу.

Вивчаються і оцінюються можливості організації на певний момент часу з усунення причин проблеми. При цьому їх поділяють на дві групи:

1) можливості, здатні посилювати чинники, що ослаблюють або знімають проблему;

2) можливості, здатні ослабити або усунути чинники, які посилюють проблему.

Оцінивши можливості організації за цими напрямками, розпочинають до узагальнення аналізу і оцінки з метою вироблення підходів до вирішення проблеми. На підставі певних підходів виробляються варіанти рішень. Із всіх варіантів після їх оцінки вибирається один, найбільш оптимальний на певний момент часу. Цінність такого варіанту рішення полягає втому, що воно реалізоване повністю.

Після ухвалення рішення і після того, як воно почало діяти, важливим є встановлення зворотного зв'язку між керівною і керованою системами. У процесі реалізації рішення необхідний постійний контроль і відстежування ситуації для своєчасного ухвалення коригуючих дій, що пов'язано з динамікою змін, особливо в зовнішньому середовищі організації. Зворотній зв'язок дозволяє порівняти те, що відбувалося до реалізації рішення, і те, що має організація на кожному етапі або в конкретний момент часу у процесі його реалізації.

На прийняття рішення також впливають такі чинники, як особисті оцінки керівника, сфера прийняття рішення, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особисті оцінки керівника - це його система цінностей. Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає її дії і впливає на процес прийняття рішень. До таких цінностей можна віднести моральні і естетичні якості, інтереси людини, поняття порядності, добра і зла, економічні, політичні та інші цінності. Важливо відзначити, що всі управлінські рішення побудовані на грунті будь-чиєї системи цінностей.

Рішення залежить від сфери або обставин, в яких воно приймається. Ці обставини класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність - це умови, в котрих керівник знає, що робити і як робити, заздалегідь відомий результат від реалізації прийнятого рішення.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, належать такі результати, які не є визначеними, але вірогідність кожного результату відома. Вірогідність передбачає припущення, що результат може бути досягнутий, а може бути і не досягнутий, але для досягнення потрібного результату необхідно реалізувати комплекс яких-небудь допоміжних рішень, які б зменшили ризик, збільшили вірогідність і забезпечили очікуваний результат. Крім цього, потрібні контроль та відслідковування ризику і так званого страхового рішення, які зменшили б втрати в разі недосягнення потрібного результату.

Невизначеність - це умови, в яких приймається рішення, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Умови невизначеності характерні у ситуаціях, що швидко змінюються. В таких умовах керівники роблять акцент на досвіді, знаннях та інтуїції.

Інформаційні обмеження - це обмеження у можливостях отримання необхідної інформації. Для організації потрібна інформація - це як очі для людини. Без неї організація з часом приречена на відставання і розпад. Інформація - це знання про сьогодення і передбачення майбутнього, це вирішення сьогоднішніх проблем і прогнозування завтрашніх. Обмеженість в інформації обумовлена або її недоступністю, або її занадто високою ціною, але скільки б вона не коштувала, затрати на її придбання повинні окупатися вигодами від її використання.

Поведінкові обмеження пов'язані з впливом на прийняття рішення міжособових і внутрішньогосподарських комунікацій, тобто розходження в оцінках ситуації керівників організації, їх психологічних якостей, особистих пристрастей або лояльності щодо кого-небудь, їх поведінці і принципах.

Негативні наслідки виникають в разі прийняття компромісних або неоптимальних рішень. При цьому організація в чомусь виграє, а в чомусь програє, але в будь-якому випадку, це не повинно вплинути на досягнення потрібного результату і в межах запланованих зусиль.

У зв'язку з тим, що всі рішення в організації впливають одне на одне, важливим чинником стане аналіз взаємодії рішень в системі управління організацією. Вирішення важливої проблеми може потребувати декілька десятків рішень менш потрібних проблем, при цьому на кінцевий результат може вплинути і помилково прийняте, менш значуще рішення.

Прийняття рішень на вищому державному рівні - процес прийняття раціональних рішень керівниками країни. Ці рішення грунтуються на інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище, на її аналізі і оцінці; на знаннях, на прорахунку і передбаченні розвитку ситуації після реалізації рішення; на суспільному інтересі (в інтересах суспільства, а не в інтересах окремих осіб і груп). При прийнятті рішення необхідно враховувати високий рівень відповідальності керівників перед суспільством і вплив рішення як на окремі прошарки суспільства, так і на добробут його більшої частини.

Таким чином, процес управління може бути визначений як інтегрований результат усіх взаємопов'язаних функцій менеджменту, які об'єднані такими сполучними процесами як комунікації та прийняття рішень.

Розділ 3. Організація як об'єкт управління
3.1. Сутність, зміст та структура організації
3.2. Внутрішнє і зовнішнє середовище організації
3.2.1. Поняття, зміст та вплив внутрішнього середовища на організаційну ефективність
3.2.2. Зміст поняття "зовнішнє середовище"та його вплив на організаційну ефективність
3.3. Організаційна культура як чинник впливу на ефективність управління
ЧАСТИНА ІІ. ПРИКЛАДНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Розділ 4. Підприємництво та підприємство у сучасному менеджменті
4.1. Підприємництво як вид управлінсько-організаторської діяльності в ринковій економіці
4.1.1. Сутність і зміст підприємницької діяльності в системі ринкових відносин