Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Для того чтобы создавать будущее, не нужно иметь живое воображение. От человека требуется не гениальность, а упорный труд, а значит, в определенной степени на это способен каждый из нас. Несомненно, у человека с развитым воображением будет появляться больше оригинальных идей. Но никто не может гарантировать, что более оригинальная идея обязательно будет и более успешной. В определенное время успехом пользовалась идея о ходьбе босиком. Идея Баты применить американский метод производства обуви не была слишком оригинальной для Европы 1920-х годов, которая проявляла активный интерес к наработкам Форда и его конвейеру. Главным было мужество этого человека, а не гениальность.

Для создания будущего человек должен быть готов творить что-то новое. Он должен с готовностью задаваться вопросом: "Что мы хотим получить в будущем такого, чего не существует сейчас?" Человек должен говорить: "Это самый правильный вариант в качестве будущего моего бизнеса. Мы сделаем все необходимое, чтобы оно наступило".

Нехватка креативности, которая кажется такой огромной в сегодняшних разговорах об инновациях, на самом деле не является проблемой. В любой организации, в том числе и деловом предприятии, найдется больше идей, чем мы в состоянии воплотить в жизнь. Как правило, в действительности не хватает готовности за продукцией видеть идею. Продукция и процессы — всего лишь средства, с помощью которых идея проявляет свою эффективность. И как уже должно быть понятно из приведенных примеров, конкретную продукцию и процессы будущего зачастую мы вообще не можем себе вообразить.

Когда компания DuPont начинала работать над химией полимеров, в результате чего стало возможным получение нейлона, еще не было известно, что конечным продуктом станет искусственное волокно. Компания исходила из предположения о том, что любое достижение в способности человека манипулировать структурой больших органических молекул — в то время это направление только зарождалось — обязательно приведет к получению каких-то важных экономических результатов. Но только после шести-семи лет исследований искусственные волокна впервые дали о себе знать как один из возможных результатов.

Менеджеру подчас не хватает смелости выделить для разработки подобной идеи необходимые ресурсы. Ресурсы, которые требуются для создания будущего, должны быть в небольших количествах, но наилучшего качества. Чтобы идея действительно позволила создать будущее организации, она должна пройти строжайшее испытание.

Идея должна обладать операционной валидностью. Можно ли действовать, исходя из этой идеи? Или же о ней можно только говорить? Можно ли сделать что-то прямо сейчас, чтобы создать именно то будущее, которое мы хотим?

Иметь возможность выделить средства для исследований — это еще не все. Исследования должны быть направлены именно на реализацию идеи. Возможно, для этого потребуются общие знания, как это было в случае с проектом DuPont:. Но с самого начала хотя бы не должно возникать сомнений в том, что если новые знания удастся получить, то им обязательно найдется применение.

Кроме того, идея должна обладать и экономической валидностью. Если бы ее можно было незамедлительно применить на практике, она должна была бы дать экономические результаты. Возможно, мы долгое время, а то и никогда, не сможем сделать то, что хотим, но если бы у нас была возможность сделать это сейчас, то процессы, продукция или услуги, полученные в результате, должны были бы найти своего потребителя, рынок, назначение; должна быть возможность выгодно ее продать; идея должна удовлетворять желания и потребности.

Идея сама по себе может быть целью социальной реформы. Но если на ее основе нельзя создать организацию, тогда такую идею не стоит называть истинно предпринимательской. Проверкой идеи служит не количество ее сторонников и не признание философов, а экономическая эффективность и экономические результаты. Даже если двигателем бизнеса является не успех компании, а социальная реформа, критерием должна быть способность добиваться успеха и сохранять жизнеспособность.

Наконец, идея должна пройти проверку личной преданности. Действительно ли мы верим в идею? Действительно ли мы хотим стать такими людьми, выполнять такую работу, заниматься таким бизнесом?

Для создания будущего необходима огромная смелость, упорный труд и вера. Безраздельно доверять ожидаемому попросту непрактично. Это не поможет при предстоящих проверках. Такая идея не может и не должна быть защищена от ошибок. Идея будущего, которая неизбежно потерпит крах, — это та, что относится к категории "стопроцентно правильных", "самых рискованных", "тех, что действуют наверняка". Идея, на которой будет основан бизнес завтрашнего дня, должна быть неопределенной. Никто не может наверняка сказать, как она будет выглядеть и когда точно воплотится в жизнь. Она должна быть рискованной, т.е. иметь шансы на успех, но и на неудачу. Если идея одновременно не является неопределенной и рискованной, значит, она просто непрактична для будущего. Ведь будущее и само по себе неопределенно и рискованно.

Если человек лично не предан ценностям идеи и не верит в них, то все усилия по реализации ее будут напрасны. Менеджер не обязан становиться энтузиастом, не говоря уже фанатиком. Он просто должен понимать, что ничто не происходит только потому, что он так хочет, — даже если при этом он прилагает все усилия для реализации своих желаний. Подобно всем другим усилиям, работу над созданием будущего нужно периодически оценивать, чтобы понять, стоит л и и дальше этим заниматься, оправдано ли это как уже полученными результатами, так и открывающимися перспективами. Идеи, касающиеся будущего, могут заодно стать и инвестициями в развитие этого менеджера, поэтому их необходимо тщательно тестировать на предмет того, могут ли эти идеи вообще приносить положительные плоды. Но люди, занятые созданием будущего, должны также с уверенностью говорить: "Именно таким мы хотим видеть наш бизнес".

Наверное, всем организациям и не нужно заниматься поисками идеи, которая изменит будущее. Множество организаций и их менеджеры не могут сделать эффективными даже те структуры, что имеются у них сейчас, — и все равно организации каким-то образом выживают. Большие компании, кажется, особенно способны долгое время действовать за счет мужества, работы и видения прежних менеджеров.

Но завтра наступает обязательно и всегда отличается от того, что мы ожидали. И тогда даже самые могущественные компании окажутся в сложной ситуации, если предварительно не работали над своим будущим. Эти компании потеряют свою уникальность и ведущее положение, все, что от них останется — это накладные расходы крупной корпорации. Такие компании не смогут ни контролировать, ни понимать, что происходит. Не найдя в себе достаточно мужества, чтобы рискнуть и самим создать свое будущее, они подвергаются еще большему риску - оказаться не готовыми к тому, что на самом деле случится. А это тот риск, который даже самые крупные и богатые компании не могут себе позволить.

Чтобы быть чем-то большим, нежели инертным распорядителем талантов, менеджер должен взять на себя ответственность за создание будущего. Именно готовность целенаправленно заниматься этим отличает великую организацию от просто компетентной, а творца организации — от сторожа в деловом костюме.

Вывод

В человеческих делах не стоит и пытаться предсказывать будущее. Но можно и даже полезно попытаться определить основные события, которые уже наступили и будут иметь предсказуемые последствия через один-два десятилетия. Иными словами, можно выявить будущее, которое уже наступило, и подготовиться к нему.

Доминирующим фактором для организаций в течение следующих десятилетий будет демографическая ситуация. Ключевым фактором для делового предприятия будет не перенаселенность, о которой нас так долго предупреждали, а недонаселенность развитых стран - Японии, Южной Кореи и государств Западной Европы.