Менеджмент - Питер Друкер - Чем новым нам надо заняться и когда?

Попытки устранить риск тщетны сами по себе, попытки минимизировать его вызывают большие сомнения. Самое важное - уметь идти на нужный риск. Конечным результатом любого успешного стратегического планирования должна быть способность организации принять больший риск, поскольку это единственный путь повысить предпринимательскую эффективность. Чтобы усилить эту способность, мы должны понимать риски, на которые идем. Мы должны уметь делать рациональный выбор между разными видами деятельности, связанными с высокой степенью риска, а не погружаться все глубже в неопределенность, руководствуясь предчувствиями, слухами или своим опытом, насколько бы подробно они ни были представлены количественно.

Теперь можно попробовать определить, чем же является стратегическое планирование. Это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений (связанных с высокими рисками) на систематической основе и с максимальным пониманием их вероятного будущего. Это процесс систематической организации усилий, необходимых для воплощения принятых решений в жизнь. Это оценка результатов этих решений по сравнению с исходными ожиданиями путем организованной систематической обратной связи.

Избавление от вчерашнего дня

Планирование начинается с определения задач бизнеса. В каждой основной области нужно поставить вопрос: "Что нам нужно сделать сегодня, чтобы достичь наших целей завтра?" И первое, что следует сделать, чтобы попасть в завтрашний день, — это избавиться от недостатков дня вчерашнего Большинство планов сконцентрировано на новых и дополнительных направлениях деятельности: новых продуктах, процессах, рынках и т.д. Однако, чтобы иметь возможность заниматься чем-то другим завтра, необходимо избавиться от того, что больше не нужно, от того, что перестало быть продуктивным.

Первый этап планирования заключается в том, чтобы задать относительно каждого вида деятельности, каждого продукта, каждого процесса или рынка следующий вопрос: "Если бы мы сегодня не занимались этим, стали бы мы продолжать делать это в будущем?" Если ответ будет отрицательным, то далее следует спросить: "Как нам избавиться от этого направления деятельности как можно быстрее?"

Систематическое отсекание дня вчерашнего уже само по себе является планом, и этот подход применим и полезен во многих компаниях. Он побуждает к размышлениям и действию. Избавление от дня вчерашнего высвобождает человеческие и денежные ресурсы для новых, более продуктивных видов деятельности, пробуждает у организации желание действовать.

И наоборот, план, который обеспечивает основу для дополнительных и новых видов деятельности без отсекания устаревшего, скорее всего, не принесет результатов. Он останется планом и никогда не воплотится в жизнь. И все же большинство долгосрочных планов компаний (а еще чаще правительства) не предусматривает избавления от вчерашнего дня, что является одной из основных причин их бесполезности и краха.

Чем новым нам надо заняться и когда?

Следующим шагом в процессе планирования будет вопрос: "Чем новым нам надо заняться и когда?"

В каждом плане есть области, в которых нужно (или кажется, что нужно) только одно — делать больше, чем делается на данный момент. Однако логично будет предположить, что то, что мы делаем сейчас, никогда не будет в полной мере отвечать потребностям будущего. Но вопрос "Что нам нужно?" — это только часть вопроса. Не менее важным является вопрос "Когда нам это нужно?", поскольку так определяется конкретное время для начала работы над новыми заданиями.

По сути, каждое решение имеет кратко- и долгосрочный временной интервал. Время между началом действия, например строительства сталелитейного завода, и наиболее ранним потенциальным моментом конечного результата этой деятельности, т.е. получением стали, является краткосрочным диапазоном решения. А двадцать с лишним лет, за которые окупятся деньги, инвестированные в строительство завода, — это уже долгосрочный диапазон. Долгосрочный диапазон — это время, на протяжении которого изначально принятое решение должно оставаться обоснованным и логичным с точки зрения рынков, процессов, технологий, местоположения завода и т.д., чтобы принятое решение можно было считать изначально верным.

Однако не имеет смысла говорить о долго- или краткосрочных планах. Есть планы, которые требуют действий сегодня, и это реальные планы, настоящие стратегические решения. С другой стороны, существуют планы, в которых говорится о действиях завтра, и это не планы, а мечты, а возможно, и просто оправдания отсутствия осмысления, планирования и активных действий. Сущностью планирования является принятие решений в настоящем с пониманием их будущего. Будущность определяет временной интервал, а не наоборот.

Однако результаты, которые требуют длительного периода созревания, могут быть получены только тогда, когда к их достижению начинают идти достаточно рано. Таким образом, долгосрочное планирование требует понимания будущего: "Что нам нужно сделать сегодня, чтобы очутиться в определенном месте в будущем? Что будет неосуществимо, если мы сегодня не выделим на это ресурсы?"

Приведу один из часто используемых примеров: если мы знаем что пихте, растущей на северо-западе, потребуется девяносто девять лет, чтобы вырасти до размеров, нужных для того, чтобы использовать ее древесину в целлюлозной промышленности, то высаживание семян уже сегодня — это единственный способ гарантировать нужные запасы древесины через девяносто девять лет. Возможно, когда-нибудь ученые разработают препараты, ускоряющие рост деревьев, но если мы работаем в целлюлозной промышленности, то не можем делать на это ставку. Но если исходить из предположения, что целлюлозные комбинаты зависят от поставок древесины пихты, то планирование нельзя ограничивать двадцатью годами, его нужно рассчитывать на девяносто девять лет.

Для некоторых других решений даже пять лет может оказаться абсурдно длительным периодом. Если наш бизнес состоит в том, чтобы скупать товары и перепродавать их, то аукцион на следующей неделе — это уже долгосрочная перспектива, а все, что выходит за рамки этого периода, вообще не имеет значения. Таким образом, временные отрезки планирования предопределяют природа бизнеса и природа бизнес-решений.

Временные отрезки не являются статичными или заранее данными. Решение о времени само по себе является решением, связанным с риском. Это в значительной мере определяет распределение ресурсов и усилий, а также соответствующие риски. Даже отмена решения является необратимым решением, связанным с большим риском. А решения относительно времени в значительной мере предопределяет характер и природу бизнеса.

Итак, подведем итоги: во-первых, в стратегическом планировании ключевым является систематическая и целенаправленная работа по достижению поставленных задач; во-вторых, планирование начинается с избавления от дня вчерашнего; в-третьих, мы должны искать новые пути достижения поставленных задач, а не верить наивно в то, что деятельность, которой мы занимаемся сегодня, будет вполне достаточной и успешной завтра; и наконец, мы должны планировать с учетом времени и задаться вопросом: "Когда мы должны начать работать в этом направлении, чтобы получить результаты тогда, когда они будут нам нужны?"