Менеджмент - Питер Друкер - 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык

Практически любое базовое решение менеджмента является решением долгосрочным; в наши дни десять лет — это довольно незначительный временной промежуток. Независимо оттого, касается ли решение сооружения нового завода, разработки новой системы маркетинга или нового продукта, для воплощения в жизнь любого важного управленческого решения потребуются годы. И оно должно быть продуктивным на протяжении многих лет; только тогда окупятся связанныес ним денежные инвестиции и инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами, современные менеджеры должны быть профессионалами в сфере принятия долгосрочных решений.

У менеджеров нет другого выбора: им приходится пытаться прогнозировать будущее и пытаться повлиять на него, а также обеспечивать баланс кратко- и долгосрочных целей организации. Конечно, нам, смертным, не достичь совершенства нив одном из этих дел. Однако лишенные помощи свыше, менеджеры обязаны позаботиться о том, чтобы этим важным обязанностям было оказано должное внимание и чтобы они выполнялись настолько хорошо, насколько это доступно человеку.

В основе идеи долговременного планирования — да и его реалий — лежит целый ряд недоразумений. Дело в том, что настоящее время и ближайшее будущее точно так же, как и долгосрочное будущее, требуют принятия стратегических решений. Любой долгосрочный промежуток времени состоит из кратковременных интервалов. Если долгосрочный отрезок не базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные планы действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому, что компания очень быстро собьется со своего пути.

Кратко- и долгосрочный промежутки не определяются каким-либо временным интервалом. Решение не является краткосрочным только потому, что для введения его в действие понадобится всего несколько месяцев. Кратко- или долгосрочность определяется тем периодом, на протяжении которого решение будет иметь силу. Решение нельзя считать долгосрочным только потому, что в начале 2008 года мы решили что-то сделать в 2012 году; это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же

реалистично, как планы восьмилетнего мальчика, который мечтает, когда вырастет, стать пожарным.

Концепция, лежащая в основе долгосрочного планирования, состоит в том, что над вопросом "Каким должен быть наш бизнес?" нужно работать независимо от вопросов "Каким является наш бизнес и каким он будет?" Это действительно имеет смысл. При стратегическом планировании к решению этих трех вопросов нужно подходить отдельно. Чем является наш бизнес? Каким он будет? Каким он должен быть? Тут необходимо использовать разные концептуальные подходы. Что касается ответа на последний вопрос: "Каким должен быть наш бизнес?", то исходной в данном случае должна быть предпосылка, что он должен быть не таким, как сейчас.

Долгосрочное планирование призвано не дать менеджерам без какой-либо критики переносить существующие тенденции на будущее, не позволить им исходить из того, что нынешние товары, услуги, рынки и технологии будут товарами, услугами, рынками и технологиями завтрашнего дня; не позволить им растрачивать энергию и ресурсы на защиту вчерашнего дня.

К планированию того, чем является наш бизнес, чем он будет и чем он должен быть, следует подходить интегрировано. Следовательно, то, какое из решений окажется долгосрочным, а какое краткосрочным, определяется временным промежутком и будущностью решения. Все, что было запланировано, становится непосредственной работой и обязательствами.

Таким образом, нам нужен навык не в сфере долговременного планирования, а в сфере стратегического принятия решений или, возможно, стратегического планирования.

В компании General Electric эту деятельность называют стратегическим бизнес-планированием. Конечной ее задачей является распознание новых, отличных от сегодняшних, сфер бизнеса, технологий и рынков, которые компания должна будет попытаться создать в долгосрочной перспективе. В любом случае эта работа начинается с вопроса: "В чем суть нашего бизнеса на текущий момент?" По сути, она начинается с вопроса: "От каких из текущих направлений бизнеса мы должны отказаться? Какие из них нам следует ограничить? Какие мы должны продвигать и обеспечивать новыми ресурсами?"