Менеджмент - Питер Друкер - Команда

Но даже в тех случаях, когда функциональная структура может быть применена, ее объем ограничен операционной работой. Топ-менеджмент -особая работа (подробнее об этом - в главе 43), но она не является функциональной. И для такой работы совсем не подходит функциональная организация. Всякий раз, когда она использовалась с этой целью, топ-менеджмент оказывался слабым.

Функциональный принцип применим еще меньше, если речь идет о новаторской работе. В инновациях мы стремимся делать то, чего не делали прежде, т.е. то, чего мы еще не знаем. Для проведения инноваций нам очень нужны индивидуальные навыки в различных дисциплинах. Но мы не знаем, где и когда они понадобятся, на какой срок, в какой степени и в каком объеме. Значит, задачу новаторства нельзя сформулировать на основе функциональной организации. Они просто несовместимы.

Где функциональность полезна

Функциональность срабатывает — и даже очень хорошо — в тех компаниях, для которых она предназначена изначально. Моделью для функциональной схемы, которую Анри Файоль предложил в начале XX века, послужила угледобывающая компания, которой он руководил. В то время это была сравнительно большая организация, но сейчас мы бы назвали ее маленькой. Кроме нескольких инженеров там были заняты только работники физического труда, выполнявшие один вид работы. Угольные шахты производили только один продукт, и клиенты выбирали их исключительно по объемам выработки. Уголь не требует дополнительной обработки после обычной промывки исортировки. У угля на тот момент было всего три рынка — сталелитейные заводы, электростанции и домовладельцы. И хотя во времена Файоля технология добычи угля менялась довольно быстро, — когда он начинал, взрывчатые вещества еще не использовались, а когда он выходил на пенсию, уже активно применялись механические отбойные молотки, — сам процесс совсем не изменился. В нем нет большого простора для новаторства.

Компания Файоля — из тех, для которых хорошо подходит принцип функциональной схемы. Что-либо более сложное, динамичное и более предпринимательское требует уровня эффективности, которым не обладает функциональный принцип. Если функциональную структуру использовать помимо модели Файоля, она быстро становится нерентабельной в том, что касается времени и усилий, и крайне рискует начать направлять энергию организации прочь от эффективности в сторону исключительно занятости. В компаниях, которые превышают модель Файоля по размерам и сложности, а также в инновационных объемах, функциональную схему нужно использовать исключительно как один из принципов, а не единственный принцип. И даже в компаниях, соответствующих модели Файоля, форма и структура топ-менеджмента нуждаются в ином принципе схемы.

Команда

Команда — это группа людей (как правило, не очень большая) с разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер организации и работают над определенным, конкретным заданием. Обычно в команде есть лидер, или капитан. Как правило, человек назначается на эту должность на период выполнения задания команды. Но лидерство в любой отдельный момент времени формируется в соответствии с логикой работы и конкретным этапом ее реализации. Здесь нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие.

Каждая компания - и каждое учреждение - использует команды для выполнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь недавно поняли, что еще наши предки-кочевники, жившие в Ледниковый период, знали — команда является принципом стабильной структурной схемы. Миссия команды — это четко определенная задача, будь то охота на мамонта или разработка продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной. Ее состав может варьироваться от задания к заданию, а основа остается сравнительно неизменной, даже если отдельные члены могут меняться между заданиями или в одно и то же время принадлежать к нескольким командам.

Простейший пример — больница. Структурный компонент больницы -это команда, собранная из представителей обслуживающего персонала для удовлетворения потребностей конкретного пациента, при этом капитан команды — врач, а медсестра — исполнитель.

В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о пациенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную ответственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения доктора - закон в больнице. И все же физиотерапевт, которому, например, говорят проводить с пациентом упражнения для восстановления, должен заметить, если у пациента жар, прекратить занятия, сразу же сообщить об этом медсестре и попросить ее замерить температуру. Он без колебаний не подчинится распоряжениям врача в том, что касается его собственной сферы деятельности. Доктор может назначить пациенту ортопедического отделения пройти замеры на подбор костылей и научиться пользоваться ими. Физиотерапевт же может посмотреть на человека и сказать: "Вам не нужны костыли, лучше сразу же начать пользоваться тростью или продолжать ходить в корсете без поддержки".

Эффективность труда зависит от всей команды. Каждый лидер команды при необходимости может использовать ресурсы организации в целом. На одном этапе он собирает проектировщиков, на другом - торговцев, на третьем — людей, обслуживающих клиентов, и т.д. Даже торговцы не привязаны постоянно к одним клиентам, они связаны с производственными линиями. Но лидер команды будет склонен снова и снова работать с одними и теми же тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы.