Менеджмент - Питер Друкер - 41. СХЕМА, НАЦЕЛЕННАЯ НА РЕЗУЛЬТАТ И ОТНОШЕНИЯ

Федеральная децентрализация

При федеральной децентрализации компания состоит из нескольких автономных направлений бизнеса. Каждое подразделение отвечает за собственную эффективность, результаты и вклад в общее дело компании. У каждого подразделения есть свое руководство, которое, по сути, управляет собственным автономным бизнесом.

Федеральная децентрализация предполагает, что деятельность внутри автономного бизнеса организована по функциональному принципу, хотя, конечно же, не исключено и применение команд. Автономные направления бизнеса децентрализованной структуры должны быть достаточно маленькими, чтобы в полной мере использовать преимущества функциональной структуры и нейтрализовать ее недостатки.

Но исходная точка децентрализации иная. Функциональная и командная организации начинают с работы и задачи. Они предполагают, что результат представляет собой сумму всех усилий. "Только при условии, что усилия организованы правильно, можно ожидать нужных результатов" — так звучит основная предпосылка. Децентрализация, напротив, начинает с вопроса: к каким результатам мы стремимся? Она пытается сначала правильно организовать бизнес, т.е. подразделение, которое будет обладать оптимальной способностью давать результаты, особенно результаты на рынке. После этого задается вопрос: какая работа, какие усилия, какие важнейшие направления деятельности должны быть предусмотрены и организованы в рамках автономного бизнеса?

Конечно, желательно создавать одинаковую или хотя бы похожую функциональную структуру для всех или большинства автономных направлений бизнеса в составе компании. Во всех магазинах крупных розничных сетей есть инспектор, операционный менеджер и руководители крупных отделов.

Но нужно быть очень внимательным, чтобы такая желательная целостность не превратилась в удушающее единообразие.

Реорганизация компании General Electric, проведенная в 1950-1952 годах, служит примером того, как не нужно делать. Компания решила, что

у типичного производственного бизнеса выделяется пять ключевых функций: инжиниринг, производство, маркетинг, бухгалтерия и отдел кадров. Естественно, все понимали, что такая структура не подходит для непроизводственных компаний, например General Electric Credit (сегодня — General Electric Financial Services). Но два аспекта остались незамеченными — и в результате был нанесен огромный вред. Во-первых, никто не понял, что некоторым производственным компаниям нужны дополнительные, иные ключевые функции или хотя бы другое построение той же функциональной работы. Один из примеров — компьютерный бизнес, где разработка продукции и обслуживание клиентов были слишком важными, чтобы их можно было подчинить инжинирингу или маркетингу. Неудача компании GE в компьютерном бизнесе имела множество причин, но самой важной из них оказалось, вероятно, навязывание функциональной структуры типичной производственной компании. Во-вторых, существовали компании, которые были похожи на производственные, но, по сути, занимались инновациями. Такие подразделения были настоящими компаниями, дающими конкретный результат, но у них не было продукции, т.е. они создавались с тем, чтобы заниматься ее разработкой. У них не было рынка, зато имелся контракт на проведение исследований и изысканий, в основном от правительства США. Они ничего не производили, в лучшем случае у них была модельная лаборатория для создания нескольких прототипов. И тем не менее таким компаниям навязывались функции типичного производства. Некоторые из этих инновационных компаний смогли выжить с помощью тайного саботажа официальной структуры. Другим был нанесен ощутимый вред, поскольку они должны были нести слишком большую нагрузку функций, в которых они не нуждались, и прежде всего из-за неправильного нацеливания образа и усилий.