Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Понятие тимбилдинг (создание команды) уже прочно вошло в сознание американских организаций. Но результаты такого метода не слишком впечатляют.

Компания Ford Motor более двадцати лет назад начала создавать команды для разработки новых моделей автомобилей. Затем возникли серьезные проблемы, а разрыв между компанией Ford и ее японскими конкурентами во времени, которое требовалось на каждую разработку, совсем не изменился. В подразделении Saturn компании General Motors возникла идея заменить традиционный конвейер на "фабрике будущего" командной работой. Но с тех пор завод постепенно снова вернулся к конвейерной сборке в привычном стиле. Компания Procter & Gamble приступила к реализации кампании по тимбил-дингу с большим шумом, после чего опять вернулась к системе индивидуальной отчетности при разработке и продвижению на рынок новой продукции.

Одна из причин (вероятно, самая серьезная) всех этих неудач — практически повсеместная убежденность среди руководителей в том, что существует всего один вид команд. Но на самом деле разновидностей три, каждая со своей структурой, поведением членов, своими сильными и слабыми сторонами, требованиями и, самое главное, - с особенностями того, что каждая из команд может сделать и для чего должна применяться.

Первый вид — бейсбольная команда. По такому принципу действует команда хирургов, выполняющая операцию на открытом сердце. Тот же метод применяют детройтские автомобилестроительные компании при разработке новой модели.

Игроки играют на команду, а не как команда. У каждого есть свое фиксированное положение, которое никто из них не покидает. Второй бейсмен едва л и прибежит на помощь питчеру, а анестезиолог вряд ли будет помогать хирургической сестре. В бейсболе давно известна поговорка: "Держи биту выше, ты совсем один". В американских автомобилестроительных компаниях традиционно работали команды, где специалисты по маркетингу практически не пересекались с разработчиками и не получали от них никаких рекомендаций. Дизайнеры выполняли свою работу и передавали ее инженерам-разработчикам, которые, выполнив свою часть задания, передавали его на производство, после чего работа переходила в отдел маркетинга.

Второй вид команды — футбольная. Группа врачей в больнице, хлопочущая вокруг пациента, который в три часа ночи впал в шоковое состояние, представляет собой "футбольную команду". К этой же категории относятся и дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компаниях. Игроки на футбольном поле, подобно бейсболистам, тоже занимают фиксированное положение. Но в футболе игроки действуют как команда. Дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компаниях, которым в свое время поспешили подражать в компаниях из Детройта и в P&G, относятся к футбольному типу. Говоря инженерными понятиями, дизайнеры, инженеры, работники на производстве и специалисты по маркетингу — все работают параллельно. Традиционная детройтская команда работает последовательно.

Третий вид команды — команда теннисных пар, как та, помощью которой руководство Saturn предполагало заменить традиционный сборочный конвейер. Такая же команда играет в сборных джазовых коллективах, в подобную команду входят руководители высшего звена, образующие "офис президента" в больших компаниях. Кроме того, именно такая команда имеет больше всего шансов на создание настоящей инновации, как, например, персональный компьютер тридцать пять лет назад.

В команде, состоящей из пар, игроки занимают не фиксированную, а скорее преимущественную позицию. Они должны "прикрывать" своих товарищей по команде, приспосабливаться к их сильным и слабым сторонам, а также к меняющимся условиям "игры".

Руководители компаний и авторы книг по менеджменту в наши дни мало что хорошего могут сказать о бейсбольной команде, будь то в офисе или в заводском цеху. Многие даже вообще не воспринимают такое объединение как одну из разновидностей команд. Однако у подобной команды есть свои неоспоримые преимущества. Каждого члена команды можно оценить в отдельности, ему можно поручить четкие, конкретные задачи, от него можно требовать подробного отчета о проделанной работе, эффективность его деятельности можно сравнить со стандартом (доказательством тому служит зафиксированный статистикой факт, что настоящий болельщик может подробнейшим образом рассказать практически о любом серьезном игроке бейсбольной лиги). Каждого члена можно обучить и в максимальной степени развить его способности. А поскольку игроки таких команд не должны приспосабливаться к другим членам, то на каждую должность можно найти самую подходящую "звезду", каким бы темпераментным, ревнивым или тщеславным ни был каждый из этих людей.

Однако бейсбольная команда лишена гибкости. Она эффективна, если игра уже проводилась много раз. а последовательность всех действий досконально известна каждому игроку. Именно благодаря этому такая команда была самой подходящей для работы в детройтских автомобильных компаниях в прошлом.

Всего тридцать лет назад быстрота и гибкость при разработке новой модели автомобиля были последним, что считалось нужным или желательным в Детройте. Для традиционного массового производства требовалась непрерывная работа с минимальными изменениями. А поскольку цена перепродажи хорошей подержанной машины, т.е. автомобиля не старше трех лет, была ключевым фактором для покупателя новой машины, то серьезной ошибкой было бы предлагать новую модель (которая бы обесценила старую) чаще, чем раз в пять лет. В истории бывало несколько случаев, когда объем продаж и доля на рынке сокращались из-за преждевременного появления новой, превосходной модели Chrysler.

Японцы не изобретали гибкого массового производства, первой этим методом воспользовалась, наверное, компания IBM приблизительно в 1960 году. Но когда тот же метод начал применяться в японской автомобильной промышленности, появилась возможность внедрять новую модель машины параллельно с успешной предыдущей моделью. И в тот момент бейсбольная команда действительно стала ошибкой для Детройта и для массового производства в целом. Процесс разработки теперь нужно было строить с использованием футбольной команды.

У футбольной команды на самом деле есть гибкость, так необходимая Детройту. Однако вместе с тем она выдвигает намного более строгие требования, чем бейсбольная команда. Ей нужна партитура — например, когда тренер дает сигнал к совещанию игроков на поле. Требования, с которыми японцы приступают к разработке новой модели автомобиля или новой потребительской электроники, намного строже и подробнее, чем все то, с чем привыкли работать в Детройте по отношению к стилю, технологии, эффективности, весу, цене и т.п. Кроме того, этих требований придерживаются значительно прилежнее.

При традиционном создании "бейсбольной" команды каждая позиция — инжиниринг, производство, маркетинг — выполняет свое задание собственным способом. В футбольной команде такой вседозволенности нет. Слово тренера — закон. Игроки получают распоряжения, награды, похвалу и повышение только от этого одного босса.

Отдельный инженер из японской дизайнерской команды является членом инженерного отдела своей компании. Но он входит в дизайнерскую команду, потому что об этом его попросил лидер команды, а не потому, что начальник отдела направил его туда. Он может обращаться к коллегам из своего отдела за консультацией, но все распоряжения он получает от лидера дизайнерской команды, который также оценивает эффективность его работы. Если в команде есть звезды, они проявляются только в том случае, если лидер команды доверит им сольную партию, во всех остальных случаях они подчиняются команде.

Еще более строгими правилами отличается команда пар, например, та, которую намеревались сформировать в подразделении Saturn компании GM для создания гибкого производственного предприятия, и гибкому заводу на самом деле нужна подобная команда. Команда пар должна быть достаточно маленькой, максимум из пяти-семи человек. Члены команды должны проходить совместную подготовку и довольно долго работать вместе, прежде чем смогут полноценно действовать в команде. Для всей команды необходимо установить одну четкую цель, но вместе с тем участников важно наделить определенной гибкостью в том, что касается их работы и ее эффективности. При таком виде команды успеха добивается только команда, отдельные ее участники лишь делают свой вклад.

Все три вида команд являются настоящими командами. Но они настолько отличатся друг от друга — по поведению, которого требуют от своих участников, по своим сильным сторонам и по тому, на что абсолютно не способны, — что между ними невозможны гибриды. Команда одного вида может играть только одним способом. Помимо того, крайне сложно меняться от команды к команде.

Постепенные перемены будут неэффективны. Нужно решительно порвать с прошлым, как бы.больно это ни было. Это значит, что люди не могут подчиняться и прежнему боссу и новому тренеру, т.е. лидеру команды. А их вознаграждение, оплата труда, повышение по службе должны зависеть исключительно от эффективности работы в новой роли в составе новой команды. Но такое правило слишком не популярно, поэтому соблазн идти на компромиссы всегда велик.

В компании Ford финансисты по-прежнему подчинялись руководителю финансового отдела, а не лидеру новой команды. Подразделение Saturn компании GM попыталось сохранить власть традиционных боссов, т.е. мастера и цехового профсоюзного уполномоченного, но не передавать право принятия решений рабочим командам. Но это то же самое, что играть в бейсбол и парный теннис с одними и теми же людьми, на одном поле и в одно и то же время. В результате может возникнуть лишь недовольство и неэффективная работа. Подобную ошибку, похоже, допустили и в компании P&G.

Другими словами, команды — это инструменты, а значит, каждый вид команды имеет определенное предназначение, собственные характеристики, требования и недостатки. Командная работа не может быть ни хорошей, ни желательной, и это бесспорный факт. Если люди работают или играют вместе, они делают это командой. Вопрос о том, какую команду с какой целью использовать, является жизненно важным, сложным и рискованным, а изменить принятое решение будет еще сложнее. Менеджерам нужно научиться делать это.

Вывод

Сегодня командная работа очень популярна. Значит, важно знать не только, когда можно применить такой принцип выполнения задачи, но и какой вид команды лучше других подходит для конкретной работы. Существуют три вида команд. Во-первых, бейсбольная команда, в которой каждый и грок является специалистом, играет как отдель71ый работник и не покидает фиксированного положения. Примером первого вида команды может служить команда медиков во время хирургической операции. Второй вид — футбольная команда, где каждый человек отличается по специальности, но все выполняют свою работу параллельно, руководствуясь распоряжениями тренера, поэтому командная работа является неотъемлемой составляющей успеха. Команда специалистов, ухаживающая за пациентом в травматологическом отделении, относится к данному виду. Наконец, третий вид команды — команда теннисных пар, когда члены команд тренируются действовать в разных положениях и обладают значительной гибкостью в том, что касается их вклада в достижение общей цели команды.