Менеджмент - Питер Друкер - Почему организации вступают в альянсы?

Слияния, приобретения и реализация существуют уже довольно давно. А вот альянсы - понятие сравнительно новое. Однако что отличает современную реструктуризацию экономики и бизнеса - так это всемирная тенденция к созданию всевозможных альянсов: совместных предприятий, соглашений ноу-хау, аутсорсинга, маркетинговых и исследовательских альянсов, а также многих других.

Эти альянсы пересекают не только границы отраслей, но и национальные границы. Это альянсы между бизнес-компаниями и между некоммерческими организациями, такими как университет или правительственный орган.

По своей всеохватности они, скорее всего, превзойдут все сенсационные слияния, приобретения и ликвидации вместе взятые. Не менее важно и то, что самые зрелищные слияния обычно проводятся для защиты, аналитики бизнеса называют их "стратегией отчаяния". Такие слияния призваны замедлить спад отрасли, например коммерческого банковского дела, или приостановить упадок прибыльности отрасли путем снижения накладных расходов.

В отличие от них большинство альянсов, по определению аналитиков бизнеса, являются "стратегией надежды" и нацелены на ускорение роста, увеличение доли на рынке и прибыльности. Сообщения об альянсах редко попадают в заголовки газет. О них нечасто даже сообщают в средствах массовой информации. Как правило, они не требуют одобрения ни со стороны государства, ни со стороны акционеров. В большинстве случаев деньги не меняют своих хозяев.

И тем не менее альянсы быстро меняют ландшафт мирового бизнеса. Появляется мировая экономика сетей, основанная не на владении, а на партнерстве. Стремление к созданию альянсов усиливается среди компаний большого, среднего и малого размера; в высокотехнологичных и низкотехнологичных отраслях, а также в отраслях, совершенно далеких от технологии; среди многонациональных корпораций и внутренних компаний. Эта тенденция основывается на потребностях технологии, маркетинга и кадров.

Альянсы работают по собственным правилам, в них существуют свои разрешения и запреты, которые в значительной степени отличаются от правил управления традиционной компанией, которая создается на правах владения и на контроле.

Но все же эти правила почти не известны среди компаний и их руководителей, еще меньшее число придерживается их. Многие альянсы возникают при счастливом стечении обстоятельств. Но крах происходит как раз в тот момент, когда они с экономической точки зрения действуют успешно. Альянсы терпят неудачу, потому что партнеры не знают и не соблюдают правил управления альянсами. Ответы на некоторые вопросы должны пролить свет на эти правила.

Почему организации вступают в альянсы?

Обычно организации создают альянсы по одной из пяти причин. Во-первых, возможно, они хотят получить доступ к новой, необычной технологии. Крупные компьютерные компании покупают небольшие фирмы по разработке программного обеспечения. Крупные производители электроники покупают маленькие фирмы, занятые разработкой специализированных чипов. Крупные фармацевтические компании покупают новые предприятия, занимающиеся генетическими исследованиями. Крупные сайты в Интернете покупают небольшие онлайн-группы или заключают с ними соглашения о перекрестном продвижении.

Во-вторых, альянс может оказаться одним из способов добиться настоящего синергизма между отдельными независимыми компаниями. Например, одна компания славится своими исследованиями и уже создала новые, превосходные продукты или услуги, а у другой компании имеются отличные производственные возможности, в то время как третья добилась значительных успехов в маркетинге.

Альянс придает новой линии продуктов необходимый толчок. Или же у одной компании имеются превосходные производственные мощности, а у другой развита сеть сбыта, но не хватает персонала, чтобы этим заниматься.

В-третьих, альянсы — один из способов для организации получить доступ к кадрам с ноу-хау.

В-четвертых, существуют альянсы, где независимая компания выполняет основную работу "о поставкам, без которых другая компания не сможет обойтись в своей деятельности.

И в-пятых, альянсы могут помочь организации расширить свои географические границы. Возможно, это даже единственный способ. При открытии филиалов в других странах часто возникают юридические проблемы и сложности с логистикой. Кроме того, это означает, что организации придется приспосабливаться к незнакомой экономике и стране. Но компании могут сформировать альянсы с иностранными партнерами, когда одна или обе стороны соглашаются представлять друг друга или производить и продавать продукцию у себя в стране.

Такой вид альянсов ни коим образом не ограничивается ведением дел за границей. Например, на территории США существует множество альянсов между одной большой компанией, занимающей прочное положение на Восточном побережье, и другой большой компанией с прочной позицией на Западе или Среднем Западе. Такие компании могут сотрудничать и извлекать максимальную выгоду, не теряя при этом своей независимости и не объединяя капитал.

Подводя итог, нужно сказать, что организации обычно вступают в альянсы по одной из следующих пяти причин: получить доступ к новой, отличительной технологии; добиться синергизма между сильными сторонами двух независимых партнеров; получить доступ к кадрам со специализированными знаниями; передать неключевые направления деятельности специалистам; расшириться географически и выйти на новые рынки.

Практически все фармацевтические компании в мире создали альянсы с маленькими фирмами, которые занимаются генетическими и биомолекулярными исследованиями, чтобы получить доступ к новым знаниям и технологиям. В конечном счете генетические и биомолекулярные фирмы получают ту же продукцию, что и фармацевтические компании, но при этом задействуют совершенно иные знания. Более того, для работы в них биохимик и врач из фармацевтической компании должны коренным образом изменить свое мировоззрение.

Альянс ради синергизма был заключен между компанией Intel, американским гигантом по производству микрочипов, и крупной японской производственной компанией. Японцы обладали уникальным опытом в миниатюризации, который остался им в наследство от двухсотлетней неповторимой художественной традиции в искусстве. Значит, японцы смогли превратить разработку компании Intel в то, что затем было выпущено в виде микрочипа. Они и создали микрочип, по крайней мере, в начале. Затем обе компании, независимо друг от друга и в условиях конкуренции, начали продвигать новый чип на рынок. Этот конкретный альянс был заключен таким образом, что ни один цент не перешел в другие руки.

Лучший пример альянса ради получения доступа к важным кадрам -это многочисленные соглашения между бизнес-компаниями и университетами. Подобные контракты рады заключить многие компании — химические, фармацевтические, производственные и т.д. Они становятся партнерами с университетскими факультетами по всем США и Канаде.

Это течение распространяется и в Европе. Компания платит за проведение очень дорогих университетских исследований, а ученые из университета решают, что именно исследовать. Взамен компания получает право первого выбора любой продукции, выпущенной по результатам этих исследований. В отличие от правительственного гранта на исследования, компания не контролирует, чем занимаются сотрудники университета. Ученые сохраняют полную независимость.

Но в отличие от традиционных университетских исследований право контролировать коммерческое использование полученных результатов принадлежит не университету и не отдельным ученым.

Самый наглядный пример альянса ради аутсорсинга появился сразу же после Второй мировой войны, когда больницы и школы обратились к специалистам из внешних компаний с просьбой заняться уборкой и обслуживанием. Сегодня одна из самых быстро развивающихся областей аутсорсинга — обработка данных. Все больше организаций — первым, наверное, было американское правительство — перепоручают заниматься этим независимой компании, которая специализируется на обработке данных. Точно так же в наше время получает широкое распространение аутсорсинг производства.

В условиях аутсорсинга электронной коммерции производство стало самой главной формой аутсорсинга, которая к тому же позволяет крупной компании с сильным брендом, например производителю потребительских товаров, заниматься сбытом централизованно, посредством центра электронной коммерции, но проводить поставки на местном уровне, там, где находится потребитель.

Среди самых удачных примеров географических альянсов можно назвать сотни совместных предприятий, которые создали американские и европейские компании для проникновения на японский рынок в 1960-1970-х годах. Рынок находился в этом месте, к тому же он быстро развивался. Но поначалу японское правительство значительно усложняло проникновение в страну западных компаний, не имеющих японских партнеров, — хотя те компании, которые все же настояли на своем, как правило, добивались заметного успеха.

Однако существовали расхождения и в языке. В очень редких западных фирмах имелись руководители, владеющие японским. Самое главное, было практически невозможно нанять опытных японских менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих. Их можно было найти только с помощью японского партнера в совместном предприятии, с которым у этих сотрудников был заключен договор пожизненного найма.