Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Исполнительные директора несут главную ответственность за деятельность всех остальных сотрудников своего учреждения. Но, помимо этого, они работают и сами по себе, - а в исследованиях менеджмента этому вопросу уделялось слишком мало внимания. Эта работа одинакова, независимо от того, о чем идет речь — о бизнес-предприятии, некоммерческой организации, церкви, школе или университете, правительственном органе большого, среднего или малого размера, компании, известной во всем мире или только в своей местности. Эту работу может и должен выполнять только исполнительный директор.

В любой организации, какой бы ни была ее миссия, исполнительный директор выступает звеном между внутренней стороной, т.е. самой организацией, и внешней стороной, т.е. обществом, экономикой, технологией, рынками, потребителями, средствами массовой информации, общественным мнением. Внутри есть лишь затраты, результаты заметны только снаружи. И действительно, современная организация (начиная с иезуитского ордена в 1536 г.) создавалась именно для того, чтобы добиваться результатов вовне, т.е. играть заметную роль в обществе и экономике.

Задачи исполнительного директора

• Определять внешнее направление деятельности организации.

Определять внешнее направление деятельности организации - первоочередная задача исполнительного директора. Сделать это далеко не просто, все совсем не очевидно. Например/является ли для определенного банка внешним направлением местный рынок коммерческих кредитов? Или это национальный рынок взаимных инвестиционных фондов? Возможно, таким направлением деятельности будут крупные промышленные компании и их краткосрочные кредитные потребности? Все три направления связаны с деньгами и кредитами. И, скажем, из опубликованных документов банка, например из балансового отчета, нельзя определить, на каком из направлений концентрируется банк. Каждое из них является отдельным

бизнесом и требует собственной организации, особых кадров, знаний и понимания результатов. Даже самый большой банк едва ли станет лидером по всем трем внешним направлениям деятельности. Поэтому решение о том, на котором из них фокусироваться, будет крайне рискованным и практически необратимым. Принять его может только исполнительный директор. Только он же и должен это сделать. Это первая задача исполнительного директора.

• Работать над получением внешней информации в приемлемом виде.

Вторая особая задача исполнительного директора заключается в том, что он должен обдумать, какая информация относительно внешней стороны работы важна для организации, а затем работать над тем, чтобы она поступала в приемлемом виде. За последние сто лет систематизированная информация значительно выросла. Но этот рост касался преимущественно "внутренней" информации, например бухгалтерии. С появлением компьютера такая тенденция концентрироваться на внутренней стороне только усилилась. Что касается внешней стороны, то здесь происходил безудержный рост в области данных — начиная с Герберта Гувера в 1920-х годах (благодаря работе которого на посту министра торговли мы в основном имеем теперь в своем распоряжении данные о ВНП, производительности и уровне жизни). Но мало кто из исполнительных директоров как в бизнесе, так и некоммерческом секторе или правительственных организациях смогли превратить эти данные в целостную информацию и применять ее в своей работе (подробнее о том, как это можно сделать, см. в главе 33).

Приведу один пример. Любой крупный производитель потребительских товаров знает, что едва ли найдется что-то важнее, нежели ценности и поведение большинства потребителей, которые не являются покупателями товаров компании, а особенно информация о серьезных изменениях в ценностях и привычках этих непотребителей. Данных по этому вопросу много. Но до сих пор почти никто из производителей потребительских товаров не превратил их в организованную информацию, на основе которой они бы принимали все решения (одно широко известное исключение — группа компаний Shell Petroleum). И опять же такая информация нужна в первую очередь исполнительному директору, в обязанность которого и входит обеспечить ее получение.

Определить, что является важной внешней информацией — это тоже рискованное решение. Например, руководители американских компаний в 1950-1960-х годах решили (во многих случаях совершенно произвольно), что происходящее в Японии не является для них важной внешней информацией, что во многом и объясняет, почему резкий рост японского экспорта застал многих из них врасплох.

Именно над внешней информацией приходится больше всего трудиться. Слишком многие учреждения (и не только в бизнесе) под внешней стороной понимают в первую очередь своих непосредственных конкурентов. Производители игрушек определяют "внешнюю информацию" как сведения о конкурентах среди других производителей игрушек; больница — о двух других лечебных учреждениях в этом районе и т.д. Но самой важной для производителей игрушек будет информация не о других производителях того же профиля, а о тех, кто является претендентом на получение денег, имеющихся у потенциальных клиентов. Следовательно, самая важная внешняя информация для производителей игрушек — о том, какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя. (Другими словами, изучение потребителя, возможно, важнее исследования рынка -но при этом еще и намного сложнее.)

• Решать, какие результаты имеют значение для организации.

Определение важной для организации внешней стороны и той информации, которая нужна учреждению, позволяет ответить на ключевые вопросы: "В чем суть нашего бизнеса? Каким он должен быть? Каким он быть не должен?" Ответы на эти вопросы устанавливают границы, в рамках которых действует организация, служат основой для конкретной работы исполнительного директора. А именно: позволяют исполнительному директору решить, какие результаты имеют значение для организации.

Оценивать результаты очень важно, но при этом и рискованно, особенно для учреждений, в которых не принято стремиться к получению прибыли, т.е. для некоммерческих организаций. А некоммерческие организации составляют заметную часть всех учреждений в развитых странах. Но даже для бизнес-компаний прибыльность сама по себе не может являться адекватным определением результатов - все зависит от того, как именно организация трактует понятие результатов, имеющих значение. Решать, какие результаты важны для организации, входит в основные обязанности руководителя. Такое решение базируется не на фактах, ведь относительно будущего мы пока не располагаем фактами. Все это лишь суждение. И опять же только исполнительный директор имеет право выносить его, а также обязан это делать.

Для определения желательных результатов обязательно нужно высказывать суждение насчет краткосрочности и долгосрочное™. Это настолько рискованно, что все предыдущие экономические теории пытались избежать этого. Более того, единственным значительным нововведением современной экономики было создание механизма принятия рискованных решений и уменьшения этого риска, т.е. открытого акционерного общества, которое позволяет человеку заметно ограничить персональный риск инвестиций в будущие ожидания.

Значит, можно сказать, что, получив возможность принимать эти решения в огромных количествах и невообразимых масштабах, коммерческое предприятие и оказалось тем единственным изобретением, которое создало современную экономику, во многом опередив по своему воздействию все другие изобретения — материальные или концептуальные. С появлением коммерческого предприятия роль менеджера приобрела четкое определение и характерные функции, а одной из главнейших задач такого работника стало принятие решений с учетом краткосрочной прибыли и отсроченных ожиданий. Для принятия подобных решений от исполнительного директора требуется упорный труд. (Государь Макиавелли и Венецианский купец Шекспира, два шедевра эпохи Возрождения, созданные в период формирования современной экономики, рассказывают о том, насколько сложно принимать такие решения.)

• Определять приоритеты.

В любой организации, за исключением той, в которой уже начался процесс отмирания, задач, требующих своего решения, всегда будет больше, чем имеющихся ресурсов. Но результаты можно получить только путем концентрации ресурсов, особенно самых ограниченных и ценных, т.е. эффективных кадров.

Каждый исполнительный директор вынужден заниматься всем понемногу. Так можно добиться того, что все будут довольны, но результатов ожидать не приходится. Важнейшая задача исполнительного директора — сказать нет. Это вопрос не только силы воли, здесь потребуется также огромное желание учиться и работать — работать над тем, что может и должен делать только исполнительный директор.

• Назначать работников на ключевые посты. Именно от этого, по большому счету, зависит работоспособность всей организации.

Любая организация утверждает: "У нас самые лучшие работники". Но такое, конечно же, невозможно. Как только в организации расширяется штат, в ней начинает действовать самый беспощадный закон статистики: закон больших чисел, согласно которому существует лишь "нормальное распределение". Отличает организации друг от друга только их умение заставить обычных людей делать необычные вещи, а это зависит в первую очередь от того, правильно ли распределены люди по рабочим местам, соответствует ли это их сильным сторонам, а может, что встречается намного чаще, они занимают должность, на которой не проявляются их недостатки. Нет другого столь непростого решения, как кадровое. Единственное, что может потребовать еще больше времени (и еще больше сил), чем распределение людей по должностям, - попытка исправить ошибочное кадровое решение. В данном случае важнейшие решения, связанные с кадрами, может принимать только исполнительный директор.

• Организовать топ-менеджмент.

Последние данные об ошибках, допущенных руководителями крупных американских компаний, указывают в том же направлении. Многие исполнительные директора в таких компаниях, назначенные за последние пятнадцать лет, были уволены уже через один-два года. Но каждого из этих работников в свое время выбрали благодаря его доказанному опыту, каждый из них на предыдущей должности добился значительных успехов. Это наталкивает на мысль о том, что задания, которые они получили на этот раз, оказались просто невыполнимыми. Американские данные говорят об ошибочности системы, а не человеческой природы. Для топ-менеджмента в крупных корпорациях необходима новая концепция построения.

Некоторые элементы такой концепции уже начали появляться. Например, Джек Уэлч из компании GE сформировал команду топ-менеджеров, в которой главный финансовый директор и директор по кадрам были практически равны с исполнительным директором и оба были исключены из преемственности на ведущую должность. Он также наделил себя и свою команду четкой и широко известной задачей по установлению приоритетов, на которых нужно концентрироваться. В течение двадцати одного года на руководящем посту господин Уэлч выделял три таких приоритета, каждый из которых занимал его не меньше пяти лет. Всякий раз он перепоручал все остальные задания топ-менеджерам компаний, входящих в состав конфедерации GE.

Иным методом воспользовались в компании Asea Brown Boveri (ABB), огромной шведско-швейцарской многонациональной корпорации. Горан Линдал, который в декабре 2000 года ушел с поста исполнительного директора, пошел еще дальше, чем компания GE, и превратил самостоятельные единицы из состава компании в отдельные международные фирмы, а также создал сильную команду топ-менеджеров, состоящую из нескольких человек, непосредственно не занятых производством. Но он также определил для себя самого новую роль - быть информационной системой для компании, для чего ему приходилось постоянно путешествовать, чтобы лично познакомиться со всеми руководителями высшего звена, выслушивать их и сообщать им о том, что происходит в организации.

Большая финансовая компания применила иной способ: назначить не одного, а шесть исполнительных директоров. Руководитель каждого из пяти подразделений компании является также исполнительным директором всей компании в одной из сфер деятельности тон-менеджмента, например корпоративном планировании и стратегии или в работе с кадрами. Председатель правления компании представляет свою организацию в общении с внешним миром, атакже напрямую занимается получением, распределением капитала и управлением им. Все шесть руководителей встречаются дважды в неделю в качестве комиссии топ-менеджеров. Вся система, похоже, работает хорошо, но только потому, что ни один из пяти действующих исполнительных директоров не стремился стать председателем правления, а предпочел остаться в должности, связанной непосредственно с производством. Даже тот человек, который придумал эту систему, а затем занял пост председателя правления, сам сомневался, что система будет работоспособной.

Исполнительный директор: американское изобретение и экспорт

Исполнительный директор — американское изобретение. Эта должность была придумана Александром Гамильтоном в первые годы существования республики, а затем проникла и в частный сектор в виде принадлежащего Гамильтону Банка Нью-Йорка и Второго банка Соединенных Штатов в Филадельфии. В системе менеджмента и организации любой другой страны нет должности, эквивалентной посту исполнительного директора. Немецкий Sprecher des Vorstands, французский administrateur dйlиgue, британский "председатель правления" или японский "президент" во многом отличаются по своим полномочиям и обязанностям.

Однако американский исполнительный директор быстро превращается в главную статью экспорта США. Тони Блэр, будучи премьер-министром Великобритании, и Герхард Шрёдер как канцлер Германии попытались перестроить функции ведущих политиков своих стран по образцу американского президента. В бизнесе модель исполнительного директора еще быстрее распространяется по всему миру, например, во время недавней реструктуризации крупнейшего промышленного комплекса в Европе — Siemens Group в Германии. Уникальность американскому понятию исполнительного директора придает тот факт, что он должен выполнять особые, ни на кого не похожие задания.

Вывод

Исполнительный директор нового тысячелетия должен выполнять шесть конкретных задач.

1. Определять важнейшие направления внешней деятельности организации.

2. Установить, какая внешняя информация имеет значение и важна для организации, а затем работать над тем, чтобы эта информация поступала в приемлемой форме.

3. Решить, какие результаты имеют значение для организации.

4. Установить приоритеты для организации.

5. Назначать работников на ключевые должности.

6. Организовать работу топ-менеджеров.

Понятие исполнительного директора является американским изобретением и основной статьей экспорта.

Подъем пенсионных фондов как доминирующих владельцев и кредиторов представляет собой один из самых поразительных сдвигов власти в экономической истории. Первый пенсионный фонд в современном понимании был основан в 1950 году компанией General Motors. В 2006 году пенсионные фонды контролировали общие активы в 4,6 трлн. долл., распределенные между обыкновенными акциями, ценными бумагами с фиксированной доходностью, хеджевыми фондами, частными акциями, недвижимостью и т.д. Демографическая ситуация складывается так, что эти активы и дальше гарантированно будут активно расти.