Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Альянсы существуют в разных формах. Есть совместные предприятия, в которых две или более компании договариваются о сотрудничестве ради достижения одной общей цели. Есть также соглашения о получении миноритарного пакета акций, когда одна или обе компании получают небольшую долю в капитале своего партнера по альянсу. В случае альянса с перекрестным владением акций как одной из разновидностей миноритарного владения каждый партнер получает равный небольшой процент в капитале друг друга.

Но все чаще альянсы создаются без какого-либо вмешательства в право владения. Так было в альянсе между компанией Intel и японским производителем, о котором речь шла выше. Существует альянс для совместного продвижения на рынок продукции или услуги, когда каждый партнер обслуживает отдельный рынок. При аутсорсинговом альянсе фирма, выполняющая аутсорсинговые задания, на самом деле становится частью организации, для которой и занимается этой деятельностью. Есть также вариант выдачи перекрестных лицензий.

Но общее у всех альянсов то, что две или несколько организаций, каждая из которых сохраняет свою индивидуальность и отдельное руководство, договариваются о сотрудничестве в одной области. Они соглашаются стать партнерами.

Но если существует так много видов альянсов, то какой из них будет более успешным и в каких условиях? Увы, это похоже на вопрос о том, какой брак, скорее всего, будет счастливым. Ответа на него нет. Однако у альянсов выделяются четыре общие черты.

Во-первых, они отличаются от организации, построенной на владении. Как было сказано в одном очень старом и известном французском романе, они вступают в "опасную связь", - при удачном стечении обстоятельств эти отношения невероятно эффективны, но крайне уязвимы и легко могут быть разрушены.

Во-вторых, все они испытывают одни и те же проблемы.

В-третьих, все они требуют от партнеров придерживаться одинаковых моделей поведения.

И в-четвертых, причем этот пункт, наверное, самый главный, заключить альянс, как правило, очень просто и работа в нем будет успешной, пока ситуация сложна, т.е. на самых ранних этапах. Но в отличие от компаний, в которых большинство руководителей знакомы друг с другом, в альянсах после достижения успеха обычно начинаются трудности.

Общие проблемы для всех альянсов и пути их решения

Успех альянса может представлять собой проблему, потому что в таком случае обычно становится очевидным, что у партнеров разные цели и они выдвигают к альянсу разные ожидания. Пока альянс пытается добиться успеха, партнеры обычно действуют в согласии, Их цель - сделать альянс эффективным. Но как только эта цель достигнута, каждый партнер ожидает получить от успешного альянса что-то свое.

Приведу два довольно типичных примера.

Первый — совместное предприятие американской и немецкой химическими компаниями, обе из которых довольно большие по размеру, но все равно не гиганты. Они объединились для того, чтобы создать совместное фармацевтическое предприятие в Латинской Америке.

Для превращения его в прибыльное дело потребовалось пять лет упорного труда. В течение этого времени оба партнера работали в гармонии. Но как только предприятие стало приносить прибыль, американцы захотели снова вложить в дело всю прибыль компании, построить крупную фармацевтическую фирму в Латинской Америке. С другой стороны, немцам очень нужны были средства для проведения своей исследовательской программы дома, они хотели получить из совместного предприятия как можно больше денег, причем в кратчайшие сроки.

Несколько лет продолжалась перепалка. Они не могли ни о чем договориться, и наконец предприятие, когда-то многообещающее, стало довольно быстро приходить в упадок. В конечном счете оно было ликвидировано.

Второй пример — компания по разработке в Юго-Восточной Азии, созданная в начале 1970-х годов, четырьмя крупными банками, двумя американскими и двумя европейскими. Эти банки быстро поняли, что Юго-Восточная Азия будет развиваться и окажется богатым источником превосходных инвестиционных возможностей. В данном случае предприятие снова работало эффективно, пока не стало успешным. Это заняло около четырех лет.

К тому моменту стало понятно, что три из четырех партнеров хотят сделать это предприятие как можно более успешным, для чего нужно активно развивать коммерческое банковское дело в Юго-Восточной Азии, т.е. вступать в прямую конкуренцию с материнскими банками.

Четвертый партнер, крупный европейский банк, сам хотел занять прочные позиции в Юго-Восточной Азии. Более того, он вступал в этот союз в первую очередь для того, чтобы выйти на рынок и приобрести опыт работы на нем. В этом банке были убеждены, что успешное совместное предприятие превратилось в неблагодарного ребенка, которого нужно наказывать, а не поощрять или хвалить. Банк наложил вето на вход совместного предприятия в коммерческое банковское дело, что, по сути, и погубило этот альянс.

И опять-таки после нескольких лет перебранок совместное предприятие пришлось ликвидировать — как раз в тот момент, когда в Юго-Восточной Азии начался небывалый подъем.

Чтобы альянс оставался успешным и работоспособным, эту проблему нужно предусмотреть заранее и решить до того, как она вообще возникнет. До того как партнеры создадут альянс, им необходимо продумать свои цели и цели своего детища.

Хотят ли они, чтобы совместное предприятие выросло в отдельный, автономный бизнес? Согласны ли они с самого начала, что ему позволят конкурировать с одним или со всеми партнерами, а то и будут побуждать к этому? Если да, то в какой продукции, услугах или рынках?

В случае с маркетинговым альянсом, когда каждый партнер занимается сбытом на отдельном рынке, необходимо также четко установить цели. Касается ли соглашение только одного вида продукции или услуги? А может, если альянс окажется эффективным, в соглашение будут включены и другие продукты или услуги всех партнеров? Как следует поступать с прибылью — возвращать в дело или как можно быстрее распределять между партнерами? Должно ли детище развивать собственную исследовательскую программу, а может, заключать контракты на исследования исключительно с одним или обоими партнерами?

При исследовательском альянсе нужно заключить соглашение о том, кто получит патент на результаты исследований. Будет ли патент принадлежать университетскому ученому, совершившему открытие? Или самому университету? А может, компании или компаниям, которые финансировали исследования?

Такие цел и необходимо пересматривать и переутверждать раз в несколько лет, особенно если альянс добивается успеха. Кроме того, важно четко представлять себе, кто будет управлять альянсом. Независимо от формы, в которую он выльется, альянсом нужно руководить отдельно. А люди, которые будут за это отвечать, должны иметь стимулы для того, чтобы стремиться к успеху.

Как следует управлять альянсом? Возможно, для этого партнеры создадут совместный комитет, или один из них возьмет на себя полную ответственность?

Независимо от своей юридической формы альянс должен иметь собственное руководство. Не комитет, потому что руководящий комитет означает лишь, что никто ни за что не отвечает.

Если это совместное предприятие, оно нуждается в собственном, отдельном руководстве. Эти люди, откуда бы они ни приходили, являются руководителями совместного предприятия и отвечают исключительно за получение результатов этого предприятия, а эффективность их работы оценивается исключительно по эффективности совместного предприятия.

Единственное, что ни в коем случае нельзя говорить о руководителе, управляющем совместным предприятием: "Джон не слишком хорошо справляется со своим заданием. Но он, несомненно, блюдет наши интересы и не такая уж легкая добыча для наших партнеров".

Более того, в случае с совместным предприятием одна из самых главных обязанностей руководства — говорить нет партнерам, если руководство полагает, что требования партнеров не пойдут на пользу совместному предприятию.

В других альянсах обязанности менеджмента также нужно установить четко. Женщина-менеджер аутсорсинговой фирмы, которая выполняет контракт на уборку и обслуживание больницы, несет ответственность за его выполнение.

Конечно, она хочет выполнить требования больничного руководства, ведь расходы на уборку и обслуживание составляют почти 30 процентов бюджета обычной больницы, а стандарты чистоты и обслуживания тем более важны для качественного лечения в больницах. Кроме того, эта женщина должна выполнять требования собственного босса аутсорсинговой фирмы. Но это ее работа.

При маркетинговом соглашении, по которому каждый партнер продает продукцию всех партнеров на собственном рынке, в каждой компании должен быть человек, который отвечает за сбыт в рамках всего альянса. А может, две компании вместе назначают человека, который, по сути, сам по себе становится совместным предприятием. Значит, он и будет представлять собой альянс.

Следующая проблема, которую должны решить все партнеры в альянсе, — какие отношения будут у материнских компаний со своим детищем и с другими партнерами. Даже если совместное предприятие подчиняется преимущественно одному из партнеров — например, небольшая андеррай-тинговая фирма в Люксембурге, одну шестую процентов деятельности которой получает крупный коммерческий банк, — у руководства должен быть доступ к человеку в материнской организации, который может сказать да или "нет", не обращаясь больше ни к кому. Лучше всего, особенно в крупной организации, поручить все подобные "опасные связи" одному из руководителей высшего звена.

Наконец, необходимо предварительно заключить соглашение о том, как будут улаживаться все разногласия. В условиях альянса приказы сверху неэффективны. Лучше всего, до того, как возникнут какие-то расхождения во взглядах, договориться о том, кто будет арбитром. Это должен быть человек, известный всем заинтересованным сторонам, которого все уважают и решение которого все примут как окончательное.

Этот арбитр должен иметь право при рассмотрении споров выходить за рамки отдельного вопроса. Например, он должен иметь возможность решить, какая из компаний в соответствии с заранее установленной процедурой может выкупить другую. Он должен иметь право рекомендовать ликвидировать совместное предприятие или выделить его в независимую от материнских компаний фирму. Это радикальные меры. Но именно по этой причине обращение к такому арбитру будет восприниматься как последнее средство. Благодаря подобным договоренностям все стороны смогут понять, сколь многого они смогут добиться, если подчинят свои интересы и гордыню достижению успеха для всего альянса.

Управление альянсами как рыночными товариществами

Работать в альянсе сложно именно потому, что в них нет босса. Они представляют собой партнерские союзы. А партнеры по определению должны быть равны. Партнеру никто не может приказывать. Следовательно, секрет успешного альянса - в том, чтобы управлять им как рыночным товариществом. В условиях обычной организации, в которой администрирование и контроль основываются на праве собственности, менеджеры начинают с вопроса: "Как заставить наших работников принять то, что, как нам кажется, они должны делать?"

В товариществе один партнер считает другого клиентом. И первым задается вопрос не "Что мы хотим сделать?", а "Каковы цели и задачи партнера? Что для него ценно? Как партнер привык работать?"

Как только участники альянса поймут и примут это, они смогут работать эффективно.

Вывод

Обычно организации вступают в альянсы по одной из пяти причин: получить доступ к новой, отличительной технологии; добиться синергизма между сильными сторонами двух независимых партнеров; получить доступ к работникам со специализированными знаниями; передать неключевые направления деятельности специалистам; расширить географические границы компании.

Многие альянсы на начальных стадиях работают очень хорошо, но как только добиваются успеха, сразу же происходит распад. Чтобы избежать такой судьбы, партнеры, прежде чем создавать альянс, должны обдумать ответы на четыре важных вопроса: Каковы цели всех партнеров и их альянса? Как будет осуществляться управление альянсом и кто будет этим заниматься? Какие отношения будут созданы между альянсом и всеми партнерами? Как будут улаживаться разногласия?

Работать в альянсе рискованно и сложно. Но альянсы становятся все более необходимыми для роста. Традиционные средства роста либо все больше дорожают, либо недоступны для существующих компаний. Им может понадобиться доступ к новым, зачастую совершенно незнакомым знаниям, к разным людям с разными ценностями, например с ценностями, привычками и способами работы ученых, или доступ к новым территориям и рынкам.

Альянсами необходимо управлять как рыночными товариществами.