Менеджмент - Питер Друкер - Не продается

Неспособность Америки заметить, не говоря уже о том, чтобы учесть такой сдвиг власти, во многом объясняет возникновение в 1980-х годах финансовых волнений — враждебных поглощений, выкупа контрольного пакета акций за счет кредита и общего помешательства на реструктуризации. Этот сдвиг власти проявился также в усилении влияния в последнее время институциональных инвестиций в частные фирмы.

В частности, необходимо найти ответ на два вопроса: за что должны нести ответственность корпоративные менеджеры перед новыми владельцами — пенсионными фондами? И какова соответствующая организационная структура, позволяющая контролировать эту ответственность?

Не продается

Пенсионные фонды впервые заявили о себе как об основных владельцах акционерного капитала страны в начале 1970-х годов. Но в течение последующих пятнадцати-двадцати лет реальность этого факта просто игнорировалась. В некоторой степени это объясняется тем, что пенсионные фонды сами по себе не хотели быть владельцами, они предпочитали роль пассивных инвесторов, причем краткосрочных инвесторов. "Мы не покупаем компанию, — утверждали они. - Мы покупаем акции, которые продаем, как только они больше не имеют хороших перспектив для роста капитала в течение сравнительно короткого времени". Более того, подобное развитие

абсолютно противоречило американской традиции и тому, что все считали (а многие и до сих пор считают) само собой разумеющимся: структуре экономики в США. Много позже после того, как пенсионные фонды превратились в крупнейших владельцев акционерного капитала, Соединенные Штаты Америки по-прежнему называли страной народного капитализма, где миллионы отдельных людей владеют небольшой частицей крупных компаний. Несомненно, наемные работники стали владельцами средств производства в Америке. Но их владение проявляется посредством сравнительно небольшого числа очень крупных доверенных лиц. Например, недавнее исследование (Millman Consultants and Actuaries, 2007) показало, что в 2006 году активы пенсионных планов с фиксированными выплатами в ста крупных американских компаниях превысили 1,3 трлн. долл.

Наконец, туман все же рассеялся, и доверенные лица пенсионных фондов, особенно те, что представляли государственных служащих, осознали тот факт, что они больше не являются инвесторами в акции. По определению инвестор может продать свои сбережения. Небольшой пенсионный фонд, возможно, по-прежнему способен на это. Существуют тысячи таких маленьких пенсионных фондов, но их общие сбережения составляют не больше четверти активов всех пенсионных фондов. Акционерный капитал пенсионного фонда даже среднего размера уже настолько велик, что продать его совсем не просто. Или еще точнее: этот капитал, как правило, можно продать, только если его захочет купить другой пенсионный фонд. Эти сбережения просто слишком объемные, чтобы их можно было легко впитать розничному рынку, значит, такие акции преимущественно находятся в обращении среди организаций.

Держатель 1 процента акций не сможет их так просто продать. Держатель пакета акций более чем в 30 процентов, т.е. все сообщество пенсионных фондов, вообще не сможет его продать. Он связан почти так же, как немецкий Hausbank привязан к компании-клиенту, а группа японских фирм — к одному из своих членов. Таким образом, крупные фонды сегодня начинают осознавать то, что Георг Сименс, основатель Deutsche Bank и создатель системы Hausbank, сказал еще сто лет назад, когда его критиковали за то, что он тратит слишком много своего времени и времени своего банка на решение проблем одной из компаний-клиентов: "Если не умеешь продавать, нужно заботиться".

Пенсионные фонды не могут быть менеджерами в том понимании, как были многие владельцы в XIX веке. И все же компания, даже маленькая, должна иметь сильное, автономное руководство с авторитетом, преемственностью и опытом, способное создать организацию и управлять ею. Значит, пенсионные фонды как новые владельцы в Америке в будущем должны будут активнее заниматься тем, чтобы обеспечивать компанию необходимым ей руководством. Как мы уже поняли за прошедшие шестьдесят лет, это означает, что менеджеры должны напрямую подчиняться кому-то, и такая подотчетность должна быть надежно закреплена в организации. Другими словами, менеджмент должен нести ответственность за эффективность работы компании и достигнутые результаты, а не за благие намерения, как бы красиво они ни были сформулированы. Это значит, что подотчетность должна меть и финансовый аспект, несмотря на то, что все знают, что эффективность и результаты значат намного больше, чем финансовая чистая прибыль.

Конечно, большинство читателей скажут, что мы знаем, какую роль играют эффективность и результаты в коммерческом предприятии. Мы и должны это знать, потому что четкое понимание этих терминов является необходимой предпосылкой для эффективного менеджмента и успешного, прибыльного владения. Более того, после Второй мировой войны было сформулировано уже два определения, но ни одно из них не прошло проверку временем.