Управління конфліктами - Жаворонкова Г.В. - 3.3 Цільові конфлікти між учасниками корпоративних відносин

Для досягнення ефективності функціонування корпорації, керівництву необхідно зрозуміти глибинну сутність цілей зацікавлених сторін, намагатися якнайкраще узгодити їхні інтереси. Це складне завдання, оскільки між різними групами учасників корпоративних відносин виникають цільові конфлікти. Управління процесами розв'язання цих конфліктів має бути одним з головних завдань політики корпорації.

Основні типи конфліктів цілей

o Прибуток - витрати

o Короткострокові цілі - довгострокова стратегія

o Централізація - децентралізація

o Зростання - стабільність

Розглянемо основні типи конфліктів цілей.

o Прибуток - витрати.

Намагання корпорації одержати максимальний прибуток нерозривно пов'язане із зменшенням витрат. Проте зростання корпорації призводить саме до збільшення витрат, що спочатку відбивається на зменшенні прибутку. Такий конфлікт спочатку породжується протилежними цілями менеджерів, власників, кредиторів та інвесторів.

o Короткострокові цілі - довгострокова стратегія. Вибір критерію у цьому конфлікті полягає у виборі між продажем і купівлею акцій компанією, між довгостроковими планами розвитку і негайним відданням капіталу. Подібний конфлікт породжується конфліктуючими інтересами груп акціонерів (бажання прибутку) та менеджерів (праг­нення до розширення), а фактично інтересами довгострокового розвитку і короткостроковими цілями. Досвід американського фондового ринку показав, що довгий час акціонери віддавали перевагу акціям компаній, що стабільно працюють, які вони зберігали і навіть передавали у спадщину. Це було вигідно і акціонерам, і компаніям, оскільки компанії мали змогу вкладати кошти у довгострокові програми.

Останнім часом, важливим показником стала оборотність акцій на ринку. "Швидкий" прибуток став більш пріоритетним ніж прибуток, який планується у довгостроковому періоді. Зріс темп "гри" на фондовій біржі, де прибутки диктуються швидкістю та кількістю оборотів акцій компаній. Інвестори почали віддавати перевагу високому доходу на "ризикові" акції, а не стабільно невисокому дивіденду стабільних компаній. Компанії ж прагнуть до вкладання капіталу у розвиток, у нові сфери бізнесу, що не приносить миттєвого успіху та може взагалі виявитися неприбутковим. Проте зараз знову спостерігається зацікавленість акціонерів у придбанні акцій стабільних компаній, що працюють у реальному секторі економіки, у зв'язку з останніми падіннями на ринку акцій фіктивних капіталів та інформаційних технологій.

Придбання, злиття й наступні продажі з метою миттєвого от­римання прибутку підірвали стабільність багатьох компаній на американському і європейському ринках. Однак у компаніях Азії і Японії таких конфліктів зустрічається набагато менше. Це пояснюється тим, що довгострокове планування є пріоритетним, усі короткострокові цілі розглядаються менеджерами саме в цій концепції. До швидких змін тут підходять дуже обережно, гнучко, і у відповідності з довгостроковою стратегією, слідкуючи і роблячи прогнози щодо можливих змін курсу в розрізі стратегічної мети. У той же час багатьма західними компаніями перспективне планування розглядається як розкіш. Основною метою перспективних планів є подання компанії у вигідному світлі перед банками, інвесторами, громадськістю. Як правило, ці плани не розглядають наявних і майбутніх структурних конфліктів.

Централізація - децентралізація

Одна з провідних тенденцій у поведінці корпорації, що породжує цільові конфлікти - це коливання між централізацією і децентралізацією. У недалекому минулому найбільш поширеними були жорсткі централізовані структури, де прийняття і виконання рішень було розірвано в часі, і не мало зворотного зв'язку. Люди були позбавлені можливості брати участь у прийнятті рішень, що зменшувало мобільність й адаптивність структур до вимог ринку. Децентралізація мала завдання втягти якомога більше працівників у розробку та реалізацію стратегії ор­ганізації, чим підвищити її ефективність. Це, у свою чергу, призводило до послаблення контролю над результатами і погіршення координації організації в цілому, отже, до одноосібних рішень і централізованої структури.

Залучення великої кількості людей до прийняття відповідальних рішень призводить до послаблення контролю за результатами, і навпаки.

o Зростання - стабільність

Децентралізовані системи стимулюють розвиток і зростання компанії, централізація і посилення контролю зумовлюють зміцнення стабільності і обмеження зростання. Така ситуація призводить до конфлікту між розвитком і збереженням стабільності.

Для вирішення конфліктів і досягнення балансу інтересів, слід проводити комплексну оцінку усієї системи корпоративного управління за багатьма параметрами, бо жоден окремо взятий критерій не дає повного уявлення про складність і взаємозалежність численних цілей діяльності компанії. Переконання, що "універсальні" критерії, фінансові або інші, можуть дати повну оцінку діяльності компанії, зводить нанівець реальну мету оцінки.

Будь-який критерій підказує менеджерам рішення, що задо­вольняють саме цей критерій, незалежно від того, як ці рішення можуть реально вплинути на діяльність компанії, а саме:

Короткочасного збільшення рентабельності можна досягти відстроченням витрат на ремонт або модернізацію устаткування розширення обсягів торгівлі - встановленням цін, нижчих за собівартість

більших дивідендів - скороченням витрат на наукові дослідження та конструкторські розробки тощо