Управління конфліктами - Жаворонкова Г.В. - 8.5 Переборення опору змінами Тактика поводження менеджера при впровадженні змін

Кожна із перелічених тактик має свої переваги і недоліки: менеджер має розвивати в собі навики точно оцінювати ситуацію і вибирати найбільш придатний метод виходу з неї.

Розглянемо далі, як можна керувати змінами.

Управління людським фактором

Тепер, маючи на увазі те, що запропонований Д. Недлером підхід по управлінню організаційною поведінкою розроблявся в умовах, що мають ряд відмінностей від національної специфіки, яка визначає місце і роль людського фактора в оргструктурі, розглянемо цей підхід більш детально.

Модель поведінки

Для розуміння динаміки змін Д. Недлером була розроблена модель конгруентної (погодженої*) організаційної поведінки, що дає, на його думку, уявлення про те, чому організація працює так, а не інакше, і виводить на критерії ефективного управління змінами.

Д. Недлер, проаналізувавши численні літературні джерела і маючи великий практичний досвід, визначив структуровані заходи щодо управління поведінкою людей при проведенні змін в організації. Хоча внутрішня структура підходу не позбавлена ряду невідповідностей (які будуть зазначені), проте це не зменшує значимості розглянутого підходу.

У моделі представлені вхідні елементи, що надходять у систему організаційної поведінки і пов'язані з зовнішнім середовищем:

1. Обмеження, вимоги і можливості

2. Ресурси, що є в організації

3. Історія організації

4. Стратегія організації

За Недлером, відповідно до цієї схеми, організація розглядається як механізм, що бере вхідні елементи (стратегію і ресурси в контексті історії і зовнішнього оточення) і трансформує їх у вихідні елементи моделі індивідуальної, групової та організаційної поведінки.

Невідповідності стосовно моделі

На схемі, на відміну від опису, стратегія розглядається не як зовнішній елемент (лівий прямокутник), а скоріше як процес, (окрема стрілка, що виходить з лівого прямокутника). Крім того, завдання (внутрішній компонент на малюнку) є, взагалі, похідними від стратегії (зовнішнього елемента), не говорячи вже про те, що за класикою менеджменту стратегій може бути декілька.

Припустимо, що для предмета нашого розгляду ці невідповідності не істотні, так само як і те, що з правої сторони малюнка є ще одна (цього разу чомусь не поіменована) стрілка.

Реали стратегії

У більшості національних компаній стратегія відсутня , у всякому разі, в її формальному вираженні, існуючи, більшою мірою, в уяві керівника. Будемо вважати, що в найгіршому випадку для нашого розгляду цього буде досить, а в найкращому - під стратегією станемо розуміти наявність хоч якого-небудь плану: бізнес-плану, промфінплану, плану організаційно-технічних заходів - одним словом, найголовнішого плану організації, що найбільш істотно впливає на системні компоненти організації (її елементи, структури різного роду), і з якого випливають конкретні завдання.

Внутрішні компоненти

Об'єктом аналізу є opor.ec трансформації, що спрямований на чотири внутрішніх компоненти:

1) завдання (або робота, яку необхідно зробити, і її основні характеристики)

2) працівники, що повинні виконувати завдання

3) формальне організаційне забезпечення (структури, процеси, системи тощо, призначені для створення мотивації)

4) неформальні організаційні утворення, що впливають, формують цінності, норми тощо (слід відзначити невідповідність в останньому пункті - тут порушується принцип ортогональності, оскільки все-таки ці утворення складаються з працівників, вже згаданих у п. 2, а по суті, у цьому пункті неформальні норми протиставляються формальним з п. 3. Автор підходу має на увазі соціально-психологічні міжгрупові і міжособистісні взаємини, позначивши їх на схемі як "неформальні відносини")

У загальному випадку всі чотири компоненти узгоджено пов'язані одне з одним, і це є основним посиланням до ефективної роботи організації. Проблеми ефективності можуть виникнути при недостатній конгруентності між внутрішніми компонентами.

Фактор вірогідності

Для можливих похибок підходу його автор вводить "індульгенцію" у вигляді фактора випадковості. Важко не погодитися з очевидним твердженням: не існує найкращого організаційного проекту, стилю керівництва або методу роботи. А тому в різних ситуаціях найбільш прийнятними будуть різні моделі організацій і управління ними. Тому дана модель враховує той факт, що завдання, люди-виконавці, стратегії і зовнішнє оточення можуть сильно і випадково варіюватися в кожній організації.

Ефективність змін

При впровадженні змін, коли необхідно провести організаційні зміни, треба (відповідно до представленої моделі) провести ревізію вхідних елементів і особливо стратегії. Це приведе до зміни внутрішніх компонентів.

У найбільш загальній постановці ефективне управління змінами включає вивчення й аналіз поточного стану (А> as-is), створення образу бажаного майбутнього стану (Б, to-be) і "перехід" (В) організації зі стану А в стан Б. Можна думати, що ефективність управління організаційними змінами можна оцінювати за наступними критеріями:

■ організація змістилася з поточного стану в майбутній

■ функціонування організації в майбутньому стані виправдовує очікування, тобто вона працює так, як заплановано

■ перехід досягнуто без надмірних утрат для організації

■ перехід досягнуто без надмірних утрат для окремих членів організації

Ці положення визначають мету для планування змін, але при цьому не можна від будь-якої організаційної зміни очікувати, щоб вона задовольняла всі зазначені критерії. Тому питання полягає в тому, як керувати здійсненням змін, щоб шанси на успіх були максимальні. Від того, як зміна здійснюється, залежить і зміст цієї зміни.

Проблеми змін

У рамках наведеної організаційної моделі видно, що при впровадженні нововведень опір змінам відбувається внаслідок порушення конгруентності між внутрішніми компонентами, тому шо зміна одного компонента може послабити конгруентність. Тому необхідно побачити роль і місце інновації в стані Б, для чого слід провести діагностику на предмет виявлення проблемних ситуацій. У ряді випадків результати діагностики ведуть до перегляду стратеги (і перевизначенню завдань, що з цього випливають). Це означає, що зміни, обумовлені впровадженням інновації, виходять за рамки допустимих меж. Однак багато проблем виникає у процесі самого переходу В організації в стан Б.

Всі проблеми перехідного процесу Недлер пропонує розділити на три категорії.

Проблеми опору змінам

Працівник, що стикається зі змінами, може чинити їм опір через цілий ряд причин. Зміни несуть невідомість, що викликає підозрілість, нестійкість, відчуття небезпеки. Створені стереотипи руйнуються, втрачається влада: капітал (фінансовий й інтелектуальний), вкладений у статус-кво, знецінюється; необхідно шукати нові способи відповідності і методи впливу: звичні баланси прав-обов'язків, витрат-доходів порушуються. Зміни можуть викликати неприйняття з ідеологічних міркувань: те, що є зараз, краще ніж те, що пропонується.

Проблеми контролю

Зміна підриває існуючі системи організаційного контролю і може зробити їх непотрібними, що приведе до втрати контролю над організацією в процесі змін. Одна з причин полягає в тому, що найбільш формальні організаційні механізми створені для стабільного, а не перехідного стану. Типову помилку робить багато керівників, обмежуючись розробкою організаційного механізму для майбутнього стану Б, а унікальному по своїй суті процесу переходу В виділяється незначна роль, так, ніби він здійснювався сугубо механічно, сам по собі. У більшості ситуацій для динамічного процесу В помилково використовуються системи управління, розроблені для статичної ситуації А або Б

Проблеми влади

Організація - це політична система, у якій різні люди і коаліції борються за владу, і у якій політична боротьба повинна сприйматися як природна (очікувана) властивість організації - і в стані А, і в стані Б.

У стані В (перехідному), коли старий порядок демонтується і народжується новий, ця боротьба стає ще більш гострою та інтенсивною, оскільки порушується баланс влади. Причиною цього є невизначеність із приводу того, які ступені в ієрархії організації будуть посідати окремі працівники та їх угруповання. Ще однією причиною можуть бути ідейні переконання, викликані несумісністю існуючих цінностей з їх майбутнім значенням.

Зв'язок проблем із внутрішніми компонентами

У запропонованому Д. Недлером підході кожна з цих проблем деякою мірою пов'язана з одним із внутрішніх компонентів організації. Так, опір відноситься до виконавців, контроль пов'язаний з розробкою прийнятних організаційних механізмів для перехідного періоду, а влада співвідноситься з реакцією неформальних організаційних структур на зміни.

Забута проблема

Автор підходу забуває про четверту проблему, що відноситься до четвертого елемента "Завдання". Дійсно, у перехідний період мають бути поставлені задачі функціонування організації. Однак як буде видно далі, Недлер всежтаки неявно говорить про деякі перехідні завдання, включаючи їх до складу інших проблем.

Рекомендації з розв'язання проблем

Як би там не було, для того щоб зміни були ефективними, необхідно розв'язати три основні проблеми, і для їх розв'язання пропонуються такі рекомендації.

Для розв'язання проблем опору необхідно створити у виконавців мотивацію до змін через створення умов, за яких поведінка виконавців природним чином буде відповідати меті змін.

Проблеми контролю можуть бути вирішені за рахунок розробки організаційного механізму контролю на перехідний період.

Подолання проблем влади лежить в такому формуванні політичної динаміки змін, при якому центр влади надає підтримку змінам, а не блокує їх.

Всі ці рекомендації деталізуються у певні дії, що являють собою заходи у вигляді набору послідовних етапів.