Управління конфліктами - Жаворонкова Г.В. - Заходи щодо мотивації на зміни

Етап 1. Виявлення і показ незадоволеності поточним станом

Необхідно створити почуття незадоволеності поточним станом. Поки люди задоволені станом речей, у них відсутня мотивація для змін. Тому необхідна штучна організація неприйнятності поточного варіанта розвитку подій.

Розуміння цієї неприйнятності має здійснюватися на інтелектуальному й емоційному рівнях.

Інтелектуальний вплив можна організувати, інформуючи про проблеми поточного стану, порівнюючи його зі станом в інших організаціях.

Ефекту на емоційному рівні можна досягти за рахунок "страшилок", що показують катастрофічний розвиток ситуації при відсутності змін. Як бачимо, під час змін інформація може бути важливим інструментом для запуску процесу змін.

Етап 2. Забезпечення участі працівників у змінах

Участь працівника в змінах знижує Його опір через наступні причини:

По-перше, створюється відчуття особистої зацікавленості в змінах, і почуття "власності". Тоді успіх у змінах розцінюється як особисте досягнення

По-друге, через учасника спрощується поширення інформації, формується краще розуміння ним ситуації і проблем По-третє, зменшується імовірність помилок, тому що від учасників надходять корисні пропозиції щодо ефективного проведення змін

Однак в участі є і зворотна сторона - оскільки втрачається контроль, вона забирає певний час і може стати причиною конфліктів.

Тому слід шукати розумну частку участі, що може виражатися в спільній роботі з вивчення поточного стану, планування змін, їх проведення і здійснюватися в різних формах (залучення до збору даних, участь у дослідницьких групах, опитуваннях, комісіях тощо).

Етап 3. Організація системи винагород у підтримку змін

Люди прагнуть отримати заохочення за ті дії, що, за їх уявою, ведуть до бажаних результатів, а в перехідний період часто буває так, що організація очікує від працівників одних вчинків, а заохочує за інші, суперечні першим.

Тому необхідно ввести формальні і неформальні заохочення, що повинні бути прив'язані до певних бажаних дій у перехідний період, для чого слід переглянути діючу систему заохочень.

Етап 4. Надання часу і можливості для дистанціювання від стереотипів минулого

Людям необхідно дати час і можливість вийти з поточного стану, щоб зменшити відчуття втрати. Процес подолання цього почуття втрати і проведення "траурної церемонії" буде потребувати певного часового проміжку, і це необхідно обов'язково брати до уваги при управлінні змінами. Людям треба дати можливість призвичаїтись до майбутніх втрат І підготуватися до них.

Наявність цього фактора підкреслює необхідність надання інформації про проблеми поточного стану речей.

Заходи щодо управління перехідним процесом

Етап 5. Формування чіткого уявлення про майбутній стан організації

Найбільш критичним етапом при управлінні перехідним процесом є створення і поширення чіткого уявлення про майбутнє. В іншому випадку цілі і завдання зміни стають розпливчастими, а індивідуальні очікування формуються на базі інформації, що часто є помилковою, а тому породжує чутки, фантазії. Особливо небезпечно, коли уявлення про те, куди конкретно спрямовані зміни, не сформоване у вищого керівництва.

Тому завданням керівників організації є якомога повний опис її майбутнього стану і доведення цього опису до всіх співробітників. Вкрай важливим тут є планування ефективної системи комунікації, включаючи письмові доповіді для наради в невеликих групах, масові брифінги, збори, зустрічі (у тому числі один на один) тощо.

Етап 6. Використання системного підходу

Якщо відповідно до описаної вище моделі, організація складається із взаємозалежних компонентів, то успішна зміна її моделей поведінки повинна містити в собі використання кількох точок опори, або модифікацій у ряді компонентів, що визначають поведінку організації і працюючих в ній людей. Для здійснення ефективних змін необхідні узгоджені структурні зміни внутрішніх компонентів. Структурні зміни, проведені окремо, в ізоляції від інших, мають тенденцію швидко загасати, при водячи лише до нечисленних стійких ефектів, а іноді і до дисфункціональних наслідків, що не передбачалися . Зміни повинні бути структуро ван і так, щоб бути послідовними, інакше виникає ризик породження нових "зон нестиковки" між організаційними компонентами.

Етап 7. Розробка організаційних механізмів перехідного періоду Як уже відзначалося вище, дуже часто, плануючи зміни,

зосереджуються на "світлому майбутньому", забуваючи про

управління процесом переходу Б.

Для управління змінами пропонуються такі механізми:

o Менеджер з управління змінами. На період перехідного стану має бути призначений менеджер - це може бути член правління, виконавчий директор або хтось інший, хто має владу і повноваження, необхідні для запуску процесу переходу. Він повинен мати зв'язок з керівниками стаціонарного стану, зокрема з керівником майбутнього стану

o План переходу. Для оцінки ефективності переходу і контролю над його здійсненням необхідний план з контрольними цифрами, стандартами ефективності і т.п. У такому плані мається на увазі наявність розподілу персональної і групової відповідальності

o Ресурси для трансформації. Ефективні перетворення звичайно включають значні затрати, включаючи час, навчання, використання зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів від виконання їх безпосередніх обов'язків і т.д., - усі ці витрати повинні бути ресурсно забезпечені: фінансово, матеріально, кадрами. Неправильна ідентифікація витрат і визначення ресурсів може обумовити виникнення значно більших витрат

o Структури управління переходом. За допомогою статичної ієрархічної структури важко керувати процесом переходу. На час переходу необхідно створити спеціальні структури, що часто розміщені поза стандартною організаційною структурою. Спеціальні цільові групи, пробні проекти, експериментальні підрозділи і т.д. повинні бути створені і використані протягом цього періоду

Етап 8. Формування механізмів зворотного зв'язку Зворотний зв'язок має надавати менеджеру перехідного процесу, інформацію про ефективність проходження переходу і дані за тими напрямками, що вимагають особливої уваги або вжиття заходів. Під час перехідного періоду стаціонарні механізми зворотного зв'язку часто руйнуються - або не витримуючи "турбулентності" змін, або через природну схильність приховувати "погані новини". Тому мають бути створені чуттєві механізми зворотного зв'язку з багаторазовим дублюванням. Зокрема, можуть бути використані такі прийоми, як опитування, дослідницькі групи, бесіди з консультантами тощо, а також неформальні інформаційні канали.