Маркетинг - Турченюк М.О. - 1.9. Процес внутрішнього стратегічного планування на підприємстві

Для забезпечення успішного процесу стратегічного планування необхідно:

- чітко усвідомлювати цілі діяльності підприємства;

- враховувати зовнішні та внутрішні фактори та оцінювати їх вплив на діяльність підприємства;

- брати до уваги політику підприємства, рахуватись з досвідом працівників, домагатися згоди між групами маркетингу.

Процес внутрішнього стратегічного планування включає такі елементи:

- плановий горизонт;

- визначення цілей діяльності підприємства;

- довгострокова політика;

- аналіз зовнішнього середовища;

- аналіз внутрішніх можливостей підприємства;

- визначення функціональних стратегій;

- оперативні функціональні плани.

1. Плановий горизонт - це вибір періоду планування. Оскільки розробка стратегії передбачає довгострокове планування, то більшість підприємств складає довгострокові плани на період не менше 3 років. Вибір планового горизонту залежить від низки факторів, серед яких тип організації, рівень, на якому здійснюється планування і т. ін.

2. Визначення цілей діяльності підприємства. Цілі підприємства - це майбутній стан його розвитку. Чітке визначення цілей передбачає опис товарів, ринків, а також кількісних показників у конкретні періоди часу, тобто частки підприємства на кожному ринку, величину обсягу продажу, розміри прибутків.

3. Довгострокова політика є стратегією для досягнення перспективних цілей. Процес вироблення довгострокової стратегії включає аналіз зовнішніх факторів - "погляд навколо", а також внутрішніх - "погляд усередину".

4. Аналіз зовнішньої системи. На цьому етапі вивчаються основні фактори зовнішнього середовища, включаючи дії конкурентів, зміни їхньої продуктової, ринкової, технологічної політики, а також дії покупців, держави, постачальників, банків. Аналіз їхніх взаємозв'язків, напрямків розвитку дає можливість підприємству виявити загальноекономічні тенденції, які в майбутньому впливатимуть на виконання плану.

5. Аналіз внутрішніх можливостей підприємства. Дається оцінка сильних сторін підприємства (наприклад, стійкі позиції на ринку, науково-технічний потенціал, високий рівень підготовки працівників, низька вартість устаткування), а також слабких (апатія працівників, низький асортимент, модернізація устаткування). Отже, аналіз спрямовується на визначення можливостей і обмежень, які впливатимуть на досягнення цілей.

6. Визначення функціональних стратегій. На основі довгострокових планів формулюються функціональні стратегії для кожного відділу маркетингу у сферах виробництва, кадрів, закупівлі сировини, матеріалів.

7. Оперативні функціональні плани. Будь-яка стратегія втілюється у функціональні плани підприємства, які доводяться до кожного підрозділу. Ці плани включають цільові показники за кожний рік, а також шляхи досягнення цих показників.

1.10. План маркетингової діяльності підприємства

Для практичної реалізації програми діяльності фірми на основі забезпечення обраної стратегії маркетингу складається план маркетингу, який включає такі розділи:

1) зведення контрольних показників;

2) викладення поточної маркетингової ситуації;

3) перелік небезпек і можливостей;

4) перелік завдань і проблем;

5) стратегії маркетингу;

6) програми дій;

7) бюджети;

8) порядок контролю.

Перший розділ - "Зведення контрольних показників" - це своєрідний вступ до плану, де передбачається зростання продажу і прибутку фірми на перспективу. Тут уточнюється бюджет фірми за статтями прибутків і витрат.

"Викладення поточної маркетингової ситуації" включає аналіз характеру цільового ринку і становище фірми на цьому ринку, опис і оцінку розміру ринку, основних сегментів, потреб замовників, специфічних факторів середовища, огляд основних товарів, перелік конкурентів, передбачені канали розподілу.

Мета розділу "Небезпеки і можливості" - змусити керівництво передбачити основні події, які можуть сильно позначитися на становищі фірмі. Потрібно максимально повно вказати ймовірність небезпеки (можливі причини ускладнень) і можливості (привабливі напрямки маркетингових зусиль, де фірма може домогтися конкурентних переваг).

Вивчивши небезпеки і можливості, слід поставити завдання і накреслити коло проблем, які виникли (розділ "Завдання і проблеми"). Завдання повинні бути поставлені у вигляді цілей, які фірма намагається досягти. Наприклад, завоювати 15-процентну частку ринку, забезпечити прибуток у розмірі 20%.

У розділі "Стратегія маркетингу" викладаються конкретні стратегії за цільовими ринками, комплексом маркетингу, рівнем витрат на маркетинг.

Цільові ринки: перераховуються основні сегменти ринку, де фірма зосереджує основні зусилля, наприклад може обслуговувати клієнтів краще за інших. Для кожного сегмента потрібна своя стратегія.

Комплекс маркетингу: тут викладаються стратегії стосовно таких елементів, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту, ціни і розподілу товарів. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати з позицій того, як враховувати небезпеки, можливості, ключові проблеми, викладені у попередніх розділах плану.

Рівень витрат на маркетинг: потрібно вказати розміри бюджету маркетингу. Чим він більший, тим, ймовірно, буде і вищий збут. Але потрібен оптимальний бюджет, який забезпечував би найбільшу рентабельність.

"Програма дій" є конкретизацією стратегії маркетингу і дає змогу відповісти на запитання: що, коли, як буде зроблено, хто це буде робити, скільки це буде коштувати. Відповідні плани протягом року залежно від обставин коригуються.

Розділ "Бюджети" - це прогноз прибутків і втрат. У графі "Витрати" вказують витрати товарного виробництва, товарного руху і маркетингу, різниця є сумою очікуваного прибутку.

Розділом "Порядок контролю" передбачається здійснення щомісячного і поквартального контролю у розрізі окремих виробництв, особливо тих, які не виконали своїх завдань, надання їх керівниками пояснень вищому керівництву, пропонуються засоби виправлення становища.

Розробка бюджету - відповідальний і дуже складний розділ плану. Достатньо сказати, що на маркетинг провідної фірми виділяють до ЗО % валового прибутку або до 50 % усіх витрат на виробництво. Західні фірми при розробці бюджету використовують два основних підходи: на основі цільового прибутку і на основі оптимізації прибутку.

Порядок планування на основі цільового прибутку на прикладі транзистора (ціна умовна) наводиться у табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Порядок планування на основі цільового прибутку

При такому підході забезпечується задовільний, але не обов'язково максимальний прибуток.

Другий підхід до визначення бюджету - в основі оптимізації прибутку - потребує чіткого усвідомлення зв'язку між обсягом продажу і різноманітними складовими комплексу маркетингу.

Для оцінки цього зв'язку будують функцію реакції збуту, тобто прогноз ймовірного обсягу продажу протягом визначеного часу при різних рівнях витрат на один або декілька елементів комплексу маркетингу.

Типова крива такої залежності має деяку оптимальну точку А, нижче якої витрати на маркетинг малі і не забезпечують достатнього обсягу збуту, але вище якої настає "маркетинговий перебір". Тобто витрати на маркетинг зростають, а збут не збільшується через природну обмеженість ринку, активізацію діяльності конкуруючих фірм і т. ін., побудувати вказану залежність дуже важко, у зв'язку з чим використання зазначеного методу обмежене.

Описані етапи плану маркетингу характерні для ситуації на ринку, для якої характерна конкуренція продавців. Тобто коли пропозиція значно перебільшує попит. В умовах дефіциту, тобто коли кількість продавців значно менша від кількості покупців, завдання розробки стратегії маркетингу зводиться не до того, що і як збути з максимальним прибутком, а що і як швидко виробити і реалізувати з мінімальними витратами та найбільшим прибутком. При цьому основними питаннями плану маркетингу фірми є: випуск яких якісних товарів можна найшвидше налагодити; збут яких товарів обіцяє найбільший прибуток; які товари найпростіше реалізувати; який товарний асортимент вибрати; які ціни встановити.