Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Еще несколько лет тому назад менеджеры и экономисты считали социальный критерий настолько нематериальным, что для него нельзя определить какие-то конкретные задачи. Сейчас мы знаем, что это не так. Уроками для нас стало такое движение, как консьюмеризм и активная критика промышленности за загрязнение окружающей среды. Оба они — очень дорогой способ для понимания того, что компания должна задумываться об оказываемом ею влиянии и о своих обязанностях и четко определять свои задачи в этой области.

Социальный критерий — это критерий выживания. Любая компания существует в конкретной экономической и социальной среде. В рамках своего института люди склонны считать, что институт существует сам по себе, в вакууме. Неминуемым следствием этого является то, что менеджеры всегда рассматривают свои компании изнутри. Но бизнес-предприятие — это продукт общества и экономики. Общество или экономика может в одночасье прекратить существование компании. Предприятие существует только до тех пор, пока общество и экономика считают, что оно выполняет полезную, необходимую и продуктивную работу.

Следует подчеркнуть, что они должны быть частью стратегии компании, а не заявлением о благих намерениях. Эти задачи нужны компании не потому, что менеджер несет ответственность перед обществом, а потому, что он несет ответственность перед своей компанией.

Прибыль как потребность и ограничение

Только после того, как тщательно продуманы и определены задачи для первых семи основных областей, компания должна рассмотреть вопрос "С какой прибыльностью нам надо работать?" Выполнение любой из описанных выше задач связано с большим риском. Это требует затраты усилий и денежных средств. Таким образом, прибыль компании необходима, чтобы заплатить за выполнение этих задач. Прибыль является условием выживания любой организации. Это издержки будущего, плата за то, чтобы оставаться в бизнесе.

Компания, которая получает прибыль, достаточную для выполнения задач в основных областях, — это компания, имеющая средства для выживания. Компания, которая не может удовлетворить требования относительно прибыльности, необходимой для выполнения ее основных задач, ставит под угрозу само свое существование.

Прибыль нужно планировать. Но делать это нужно с целью достижения необходимого минимума прибыльности, а не ради бессмысленного предрассудка — максимизации прибыли. Необходимый минимум может оказаться намного больше, чем цели прибыли многих компаний, не говоря уже об их фактической прибыли.

Балансирование задач

Существуют три вида баланса, необходимые для правильной постановки задач. Задачи нужно сбалансировать в рамках потенциально достижимой прибыли; они должны быть согласованы с сегодняшними потребностями и с потребностями отдаленного будущего и должны быть сбалансированы между собой, т.е. нужно найти баланс между желаемой эффективностью во всех областях. При постановке задач менеджмент всегда должен искать баланс между непосредственным будущим и долгосрочной перспективой. Если менеджмент не обеспечивает ближайшее будущее средствами к существованию, то отдаленного будущего тоже не будет. С другой стороны, если менеджмент жертвует непосредственными результатами в пользу того, "каким будет наш бизнес", или того, "каким он должен стать", то скоро никакого бизнеса вообще не будет.

Постановка задач всегда требует решения, в чем следует идти на риск; решения о том, какими непосредственными результатами нужно пожертвовать ради долговременного роста или какую часть долгосрочного роста стоит поставить под угрозу ради краткосрочной эффективности. Общей формулы для принятия таких решений не существует. Все они принимаются в условиях риска и неопределенности, тем не менее все их обязательно нужно принять.

Растущие компании часто обещают постоянное увеличение объема продаж и прибылей практически до бесконечности. Одно только это уже вызывает недоверие к ним. Любой опытный менеджер знает, что эти две задачи, как правило, несовместимы. Увеличение объема продаж почти всегда означает жертву прибылями сегодня. А получение более высокой прибыли сегодня практически всегда означает жертву долгосрочными объемами продаж.

Существует несколько особенностей, которые отличают компетентный менеджмент от менеджмента некомпетентного так же четко, как эффективность решений относительно баланса задач. Как известно, общей формулы для выполнения менеджерами своей работы не существует. Каждой компании нужен собственный баланс задач, причем может оказаться, что ей в разное время нужны различные формы этого баланса. Балансирование задач — это не механическая работа, это решение, связанное с большим риском в сфере бюджетирования и процесса определения приоритетов. (Подробнее о бюджетировании рассказывается в главе 32.)

От задач к действиям

Итак, остался последний шаг: превратить задачи в действия. Целью вопросов "В чем суть нашего бизнеса, каким он будет и каким он должен быть" и постановки задач являются действия, а не знания. Цель в данном случае заключается в том, чтобы сфокусировать энергию и ресурсы организации на желательных результатах. Таким образом, конечным продуктом бизнес-анализа является рабочая программа и конкретные рабочие задания с определенными целями, сроками и четкой отчетностью. Если задачи не превращаются в действия, то это не задачи, а мечты.

Вывод

Маркетинг и новаторство — две основные области, с которых должнг начинаться установка целей. В обеих сферах, скорее всего, будет выделено несколько задач, но для обеих также потребуется принять пару очень рискованных решений — о концентрации и рыночной позиции. Необходимо также сформулировать задачи, касающиеся всех ресурсов — трудовых, капитальных и ключевых физических, т.е. все, что связано с их поставкой использованием и продуктивностью. Особые задачи необходимы и дл* определения социального критерия бизнеса, его социальной ответственности и влияния на общество. Во всех этих сферах четкие задачи необходимы малому бизнесу в той же степени, что и крупному. Прибыль и прибыльность стоят далеко не на первом месте — это инструменты выживания бизнеса, следовательно, требуют наличия задач. Но необходимая прибыльность также накладывает ограничения на все другие задачи. Задачи нужно сбалансировать друг с другом в том, что касается разных кратко- и долгосрочных аспектов, а также по отношению к имеющимся ресурсам. Наконец, важно установить приоритеты действий.