Менеджмент - Питер Друкер - Бюджетирование с нуля

Средством борьбы с таким прогнозированием бюджета служит бюджетирование с нуля. В таком случае менеджер начинает не с прошлогодних затрат, а с результатов, которых хочет добиться в определенной сфере, и спрашивает себя: "Это правильная область? Это приоритетная сфера? Что на самом деле нужно для получения таких результатов?"

В крупной, сложной организации непросто каждый год оценивать все статьи расходов с помощью таких вопросов. Но так нужно обязательно поступать в случае с любыми серьезными затратами. Для менее важных областей бюджетирование с нуля можно проводить раз в три года, а не каждый год. При таком графике этот метод можно и нужно применять в любой организации в качестве инструмента для периодического систематизированного оценивания всей продукции, рынков и направлений деятельности. Таким образом, бюджетирование с нуля послужит инструментом систематического отказа от всего устаревшего, непродуктивного, ненужного.

Не менее важно, чем бюджетирование с нуля, и осознание того, что любой период, на который составляется бюджет, является произвольным. Множество статей расходов, для которых менеджер предусматривает средства в бюджете, нужно оценивать в намного более продолжительной перспективе, чем один год. Особенно это касается капитальных затрат. В течение первого года работы над проектом — например, при строительстве нового завода — расходы могут быть очень низкими и ограничиваться только тем, что нужно для создания предварительных инженерных и архитектурных чертежей. Но это, по сути, приводит к тому, что в последующие годы предприятию придется понести очень серьезные затраты. И если сделать их не получится из-за отсутствия денег, то все средства, потраченные в первый год, окажутся выброшенными на ветер. То же касается и многих других направлений деятельности: исследовательской работы, развития менеджмента и менеджеров, обучения работников завода или торгового персонала, проведения рекламных акций и специальных мероприятий по продвижению. Чтобы все эти направления деятельности принесли плоды, в течение долгого времени нужно непрерывно прилагать усилия. А значит, предусматривать их в бюджете, рассчитанном только на год, — это самообман, который, вполне вероятно, приведет к лишним тратам в последующие годы, когда выяснится, что денег, необходимых для получения желаемых результатов, просто нет. Для такой деятельности бюджет нужно составлять на весь жизненный цикл, чтобы в этом документе были показаны все усилия, необходимые в течение существования проекта или деятельности.

виды затрат

В бухгалтерии уже давно известны три вида затрат: переменные затраты, т.е. те, что меняются в зависимости от объемов производства, например затраты на сырье, необходимое для выпуска определенной продукции, или затраты на живой труд, задействованный в производстве. Затем идут фиксированные затраты, т.е. те, нести которые организация должна по закону или в результате каких-либо решений в прошлом, например выплата процентов по кредитам, полученным для увеличения объемов производства, затраты на обслуживание производства, налог на недвижимость и страховые выплаты. Затраты на выполнение пенсионного плана сотрудников тоже относятся к фиксированным. Наконец, бухгалтеры выделяют управляемые затраты, т.е. расходы на такие направления деятельности, как исследования, реклама и продвижение, развитие менеджмента, продажи на местах и т.п. Эти затраты не зависят ни от уровня производства, ни от прошлых обязательств, а определяются только решениями руководства.