Менеджмент - Питер Друкер - Операционный бюджет и бюджет возможностей

Бухгалтеры спорят, так ли уж важны эти отличия. Например, трудовые затраты все чаще считаются фиксированными, а не переменными. Но для бюджетирования эта система по-прежнему полезна. Любые затраты, которые можно назвать фиксированными или управляемыми, по определению, должны рассчитываться на период намного больше года. Следовательно, их ни в коем случае не нужно включать только в годовой бюджет. Скорее, бюджет изначально нужно выстраивать, правильно выбрав период, т.е. стоит задаться вопросом: какая часть затрат, которые придется сделать за это время, относится к периоду, на который составляется данный бюджет?

Самый лучший пример подобного бюджетирования на основе жизненного цикла — это программа, которую воплотил в жизнь Роберт Макнамара, когда был министром обороны при президенте Кеннеди. Согласно процессу составления бюджета, который применялся в США прежде, вооруженные силы подавали просьбы на предоставление средств для разработки нового оружия, например нового истребителя, ежегодно. Иными словами, они просил и столько денег, сколько хватило бы для того, чтобы запустить проект, но не указывали, сколько средств потребуется для его окончания. Затем, когда первые несколько миллионов долларов уже потрачены, они всегда утверждали, что отказ от проекта из-за значительного увеличения расходов на него (когда разработка нового самолета переходила от чертежей на этап реального производства) означал бы, что все вложенные в проект деньги окажутся просто выброшенными на ветер. Когда первый опытный образец самолета сходил с конвейера и становилось ясно, что понадобится продолжительная и очень дорогая программа обучения, а также огромные суммы денег для покупки запасных деталей для самолета, военные заявляли, что не заложить эти суммы в будущий бюджет будет опять же означать бесцельную растрату уже вложенных денег. При бюджетировании на основе жизненного цикла предполагается, что вооруженные силы должны представить свои прогнозы относительно общей суммы затрат на весь период разработки предполагаемого оружия, в том числе расходы на обучение, техническое обслуживание, ремонт и замену оборудования. Это, по крайней мере, теоретически, должно помочь министру обороны, президенту и конгрессу заранее представить себе весь объем работ и его влияние на бюджет в будущем.

Бюджетирование на основе жизненного цикла в любой его разновидности получает все большее распространение в бизнесе. Более того, неправильно было бы считать, что новый проект — будь то капитальная инвестиция или такой вид деятельности, как рекламная кампания или программа обучения, — в будущем будет стоить меньше. Только провальной программе не требуется больше денег, но в таком случае от нее можно и нужно отказаться. Завод, который больше никому не нужен, стоит продать. Программу обучения, которая не помогает готовить хороших специалистов, необходимо свернуть. Если продукция хорошо продается на рынке, если завод производит правильную продукцию по правильной цене, а программа обучения действительно обучает людей, то в будущем они обязательно будут нуждаться в дополнительных средствах, — так и должно быть. Закладывая в бюджет капитальные, фиксированные и управляемые затраты, менеджер должен всегда продумывать, сколько еще денег понадобится, чтобы добиться успеха. Успех требует от организации усилить поддержку программы.

Операционный бюджет и бюджет возможностей

Уже по одной только указанной выше причине очень многие компании все чаще разделяют бюджет на две составляющие. Одна из них — операционный бюджет, который занимается тем, что происходит уже сейчас. Вторую составляющую иногда называют бюджетом возможностей, и касается она новых аспектов, которые можно воплотить в жизнь, новой продукции, рынков, направлений деятельности, программ, которые либо предлагают нечто совершенно новое, либо кардинальным образом меняют привычный принцип работы. Операционный бюджет обычно занимает огромное количество страниц. В отличие от него бюджет возможностей обычно очень короткий. Но менеджер, который умеет правильно составлять бюджет, как правило, тратит на краткий бюджет возможностей столько же времени, сколько и на объемный операционный бюджет. Анализируя операционный бюджет, менеджер задает себе вопрос: "Каков минимальный объем работ, которые необходимо выполнить в этой области, чтобы не допустить нанесения ущерба? Сколько сил и ресурсов нужно вложить в эту работу, чтобы воплотить ее в жизнь? Каковы минимальные затраты для получения адекватных результатов?" В том, что касается экономической теории, такой подход можно назвать удовлетворяющим, т.е. менеджер не стремится добиться максимума и не пытается оптимизировать прогнозы. Он хочет удовлетворить минимальные требования, необходимые для того, чтобы не допустить нежелательного развития событий.

При составлении бюджета возможностей в первую очередь нужно задаться вопросом: "Это подходящая возможность?" Если ответ будет положительным, то следующий вопрос звучит так: "Каковы оптимальные затраты времени и ресурсов, которые могут от нас потребоваться, если мы воспользуемся данной возможностью в настоящий момент? Можно ли рассчитывать ускорить процесс разработки давно необходимой продукции, если привлечь к работе больше людей? Или это только запутает все дело?" На первых этапах реализации возможности расходовать слишком много денег и ресурсов не менее опасно, чем выделять их в недостаточных количествах.

Именно нежеланием задавать себе эти три вопроса объясняется провал столь многих государственных программ в сфере образования и здравоохранения. Они просто тонут в деньгах, хотя в этот момент нуждаются только в первоклассных специалистах для проведения экспериментов, разработки, обучения и демонстраций. Деньги всегда тянут за собой расцвет бюрократии, которая просто слишком занята собственными внутренними процессами, чтобы приносить реальные плоды или хотя бы интересоваться тем, какие результаты уже были получены. А общественность, поддавшись очарованию огромных сумм, выделенных на реализацию этих программ, ожидает незамедлительного прорыва, поэтому приходит в уныние, когда результаты не торопятся показаться, хотя именно так и должно быть в области образования и здравоохранения, где все программы по своему определению изначально рассчитаны на многолетний период внедрения.