Менеджмент - Питер Друкер - Бюджетирование и контроль

Бюджет — это инструмент управленческого контроля. Он показывает менеджеру, как функционирует организация по каждому из основных направлений деятельности. Мы не вышли за рамки бюджета? Или уже превысили его? Одного взгляда на цифры будет достаточно, чтобы увидеть результаты за один месяц, три месяца или целый год. Точно так же бюджет показывает, когда пришло время пересмотреть прогнозы, поскольку ситуация складывается лучше, хуже или иначе, чем предполагалось.

Как правило, компании воспринимают бюджет как систему раннего оповещения об опасности и неэффективной работе, и это очень важная функция. Но несоответствие эффективности с тем, что было заложено в бюджете, следует также расценивать как систему раннего оповещения о представившихся возможностях, т.е. шансах сделать эффективность выше, чем ожидалось.

Пример контроля над бюджетом, который выполняет обе задачи, — очень простой цветовой код, разработанный крупной многонациональной инвестиционной компанией, которая работает на новых рынках и предоставляет стартовый капитал для молодых отраслей и организаций. Бюджет всех инвестиций компании в любой отдельно взятой стране показан на большой диаграмме, которая висит на стене конференц-зала в главном офисе компании. Используются четыре цвета: зеленый - все идет так, как запланировано в бюджете; желтый — осторожнее, может возникнуть проблема; красный — проблема уже возникла; и синий — все идет лучше или быстрее, чем ожидалось. Менеджеры этой компании научились тратить на синие зоны столько же времени, сколько на желтые и красные.

Предположим, новая компания замечает, что ее завод строится быстрее, чем предполагалось изначально. Значит, она может приступить к продвижению своей продукции на рынок на год раньше. Как это отразится на подборе кадров, создании системы сбыта, подготовке рекламной кампании, заказе сырья или на требованиях к оборотному капиталу? Если все это не подготовить, то будет упущена возможность, которая представилась в связи с внезапным успехом при постройке завода.

Контроль на основе бюджета позволяет менеджеру не обращать внимания на все направления, которые развиваются согласно бюджету, в то время как те, что значительно отклоняются от него, будь то в положительную или отрицательную сторону, легко можно заметить. Более того, очень полезно было бы каждый месяц или каждый квартал показывать отдельно все статьи, которые в значительной степени отличаются от того, что прогнозировалось в бюджете, и обязательно находить объяснение таким расхождениям, чтобы менеджер мог решить, не пора ли принимать какие-то меры.

Но очевидно, что разные статьи бюджета играют совершенно неравнозначную роль, среди них есть как жизненно важные, так и самые тривиальные. Зачастую в случае с первыми контроль по исключениям не подходит. Значит, все чаще, особенно в сложных операциях, используется бюджет решающего фактора. (Впервые его применили в 1920-х годах в компании General Motors.)

В бюджете решающего фактора для каждой продукции, услуги и организационной единицы заложен вопрос: какие несколько основных элементов вместе охватывают от 75 до 80 процентов общего бюджета? Эти элементы — а их может оказаться всего несколько сотен среди всех статей бюджета, насчитывающего тысячи, если не миллионы, — затем описываются отдельно и более детально. Обо всех остальных сообщается, только тогда, когда они в значительной степени отличаются от заранее установленного стандарта. И чем менее важен элемент, то ли в том, что касается денег, то ли по своему влиянию на стратегию и производство, тем более обширен диапазон отклонений от бюджета, о которых не докладывают высшему руководству.

Еще один важный и широко используемый вариант — это целевой бюджет, который контролирует распределение средств и учитывает все достигнутые результаты, сравнивая их с теми, которые прогнозировались вначале. Например, бюджет может выделить средства на рекламу и дистрибуцию нового товара, которые можно успешно протестировать на рынке в определенный период, и не выходя за рамки бюджета. До тех пор пока эта цель не будет достигнута, никакие дополнительные расходы, хотя и предусмотренные бюджетом, не могут быть сделаны. Целевой бюджет играет особенно важную роль для капитальных проектов, таких как большое строительство, крупная исследовательская программа или разработка и внедрение новой продукции.

График Ганта и сетевая диаграмма

Бюджет охватывает всю организацию — компанию, подразделение или отдел в целом. Он контролирует все ее доходы и сравнивает их со всеми ее затратами. Для каждого периода времени бюджет представляет собой как бы портрет — или, по крайней мере, рентгеновский снимок — всей организации и указывает зоны, где необходим контроль. Но вместе с тем он не предоставляет менеджеру средств для планирования и контроля над отдельными проектами, особенно комплексными, реализация которых будет длиться долгое время.

Чтобы построить нефтевоз, большой химический завод, новую бумажную фабрику или небоскреб с офисными помещениями, необходимо пять лет. Готовый продукт представляет собой интегрированное целое. Но вместе с тем это результат огромного числа различных действий, которые находятся на разных этапах завершения. Некоторые действия выполняются последовательно. Электрическая проводка и водопровод в офисном здании, например, нельзя установить до возведения стен, но сделать это нужно также до того, как приступать к отделке интерьера. Другой работой можно заниматься параллельно. С двигателем танкера и силовой передачей, соединяющей двигатель с гребным винтом, будут работать одновременно с работой над корпусом, а в некоторых случаях даже раньше. И все же фирма-подрядчик, отвечающая за постройку корабля или небоскреба, обязана выполнить задание к определенной дате и зачастую должна будет выплачивать огромные штрафы, если работа не будет выполнена в срок. Кроме того, фирма обычно связана определенным бюджетом.

Инструмент для контроля подобных проектов — график Ганта (названный в честь одного из первых американских ученых, занявшихся научным менеджментом, Генри Л. Ганта, 1861-1919, который впервые применил такой метод во время Первой мировой войны). График Ганта — и множество его более новых вариаций, например методы сетевого анализа, такие как график критического пути (разработанный химической компанией DuPont в 1950-х годах) и система ПЕРТ (метод планирования и оценки затрат времени с использованием сетевого графика, разработанный военно-морскими силами США в конце 1950-х годов), — является самым элегантным и эффективным способом планирования и контроля в арсенале менеджера.

Основная идея Ганта оказалась невероятно простой. Традиционно планирование комплексного задания начиналось с самых первых, начальных шагов и постепенно, шаг за шагом, приближалось к финалу. Гант предложил начать с конечного продукта. "15 декабря 1917 года, — говорил он, -мы пообещали выпустить миноносец, полностью законченный и готовый к работе. Каков последний этап подготовки к этой указанной дате? И когда к этому этапу нужно переходить, чтобы корабль действительно был готов в срок? Какой этап должен предшествовать этому, и так далее вплоть до самого начала?" Результат такого анализа обычно показывается в виде ряда параллельных столбиковых диаграмм, каждая из которых представляет собой одно направление деятельности. Существуют две разновидности таких диаграмм. Одна представляет действия, к которым можно переходить только после того, как сделано что-то другое, например установка турбины на миноносец, для чего уже должен быть готов корпус корабля. Второй вид диаграмм отражает действия, не зависящие от окончания другой работы, например обучение команды или разработка приборной панели. Каждый из этих этапов должен начаться в определенное время, чтобы готовый продукт можно было закончить в установленный срок.

В 1960-х годах японские и шведские судоверфи стали мировыми лидерами в этой отрасли и получили крупнейшую долю судостроительного рынка в мире. Их расходы на оплату труда и материалы были не намного ниже, чем у традиционных верфей в Великобритании или США, но они смогли назначить намного более низкую цену на свою продукцию. Кроме того, они могли обещать клиентам выполнение заказов в намного более короткий срок — и всегда сдерживали свои обещания. Основная причина состояла в том, что японцы и шведы использовали график Ганта, а другие судостроители сопротивлялись такому методу и продолжали строить планы традиционным способом, т.е. поэтапно, с начала и до конца. В результате оказывалось, что традиционным верфям снова и снова требуются поставки, предварительная сборка или обучение работников, что просто не было предусмотрено планом, а значит, резко увеличивало затраты и задерживало завершение работ.

В случае с чрезвычайно сложными программами, например во время строительства огромного комплекса химического завода или разработки новой системы вооружения, необходимо использовать более сложный вид графика Ганта: график критического пути или систему ПЕРТ (отличие между ними довольно незначительное и чисто техническое). Эти методы позволяют менеджеру удерживать контроль над множеством направлений деятельности, которые должны часто пересекаться и взаимодействовать. Исходной точкой таких методов выступает то, что сам Гант очень хорошо понимал. В любом крупном проекте есть один критический путь, т.е. одна последовательность этапов, которая занимает самое продолжительное время и которую никак нельзя сократить, ускорить или ужать.

Например, при строительстве офисного небоскреба внутренней отделкой помещений нельзя заниматься до того, как готовы стены, крыша, пол, проводка, трубы и лифтовые шахты. Как только все это сделано, график всей остальной работы можно планировать с относительной свободой. Критический путь — это постройка каркаса здания. Всю остальную работу нужно организовывать, исходя из него. Но сдача офисных помещений в наем — это тоже критический путь. Поиск потенциальных съемщиков можно начинать задолго до того, как сделаны все остальные первые шаги. И если строительство здания затянется, то возведение последних двадцати пяти или тридцати этажей может оказаться и не столь срочным, как считалось, когда только составлялись планы. Значит, при строительстве высокого офисного здания существует критический путь к возведению и критический путь к сдаче внаем, причем оба они должны переплетаться.

Прежде всего, график критического пути и система ПЕРТ позволяют менеджеру увидеть, какие меры можно предпринять, чтобы предотвратить нежелательное развитие событий, например отставание от сроков или превышение бюджета. Где можно переместить ресурсы из менее важных областей в более значимые? Что нужно добавить или от чего стоит отказаться, чтобы догнать потерянное время или ускорить реализацию проекта? Сколько времени можно выиграть или потерять, если вложить больше или меньше денег?

График Ганта не должен быть сложным, за исключением тех случаев, когда речь идет о действительно комплексных системах. Но если реализация проекта предполагает большой временной отрезок или выполнение огромного числа различных действий, которые должны взаимодействовать друг с другом во времени или пространстве, то график Ганта просто незаменим. Без плана, который исходит из предполагаемого момента завершения и движется по всем необходимым этапам в обратном порядке к самому началу, даже простейшие проекты легко могут выйти из-под контроля в том, что касается времени и затрат.

Оценка эффективности работы с помощью бюджета

Кроме всего прочего, менеджерам нужно планировать эффективность работы человеческой организации и контролировать ее. Этим необходимо заниматься как в отдельных группах, входящих в состав организации (подразделения, отделы, программы, направления работы), так и по отношению к отдельным людям, из которых состоят эти группы.

Прежде всего менеджеру нужно выяснить, насколько эффективно должны работать эта группа и л и этот человек, а затем определить, какая эффективность была продемонстрирована на самом деле. Другими словами, начинать нужно с планирования эффективности, а не с оценки результатов труда. Исходная точка для эффективности в человеческой организации, как и исходная точка при составлении графика Ганта, - это желаемый результат. Как уже много раз говорилось в данной книге, необходимо концентрироваться на целях, что и считается одной из основных обязанностей как организационной единицы, так и отдельного менеджера или квалифицированного сотрудника.

Вывод

Бюджет позволяет менеджеру распределить ресурсы в соответствии с результатами, уравновесить доходы и расходы, а также контролировать события во времени, чтобы можно было принять меры для исправления ситуации. График Ганта и его различные виды, такие как график критического пути или система ПЕРТ, помогают менеджеру составить план крупного проекта, рационально распределить ресурсы по различным этапам и видам работы, которая нужна для реализации проекта, и контролировать прогресс до самого завершения как в соответствии с временными параметрами, так и в том, что касается допустимых затрат. Планирование эффективности разных единиц организации и отдельных работников, а также оценка результатов труда, наконец, позволяют менеджеру повысить производительность сотрудников, знаний, видения и мотивации в человеческой организации, сконцентрировать энергию персонала на повышении эффективности, а значит, сделать эффективность работы всей организации отражением индивидуального развития каждого работника.