Менеджмент - Питер Друкер - Бюджетирование персонала

Чтобы правильно составить бюджет, менеджер должен использовать его как инструмент контроля над выполнением заданий. Большинство бюджетов касаются только денег и четко оговаривают, на что их нужно потратить. В них ничего не говорится о том, как можно убедиться, что ожидаемые результаты вообще можно получить. Бюджеты не предусматривают единственный ресурс, который может получать результаты, — квалифицированных сотрудников.

Последний и самый важный этап процесса составления бюджета — определить, кто за какую работу должен отвечать и какие ожидаемые результаты должен получить. Если возле каждой статьи расходов в бюджете не указать имя конкретного человека, который будет выполнять эту работу, то это решение нельзя считать принятым. Единственное решение, которое все же было принято, — решение потратить деньги, а это всегда самое простое.

В процессе бюджетирования менеджер начинает со своих возможностей и приоритетов. Относительного каждого из них он спрашивает себя: "Чья это работа? Это подходящий человек? Способен ли он добиться результатов? Есть ли у него время заниматься этой работой?"

Бюджетирование, другими словами, не может служить заменой эффективных решений. Это инструмент планирования и принятия решений. А деньги не заменят размышления, эффективность работы и компетентность. Люди думают. Люди эффективно работают. Люди обладают компетентностью. Несомненно, им нужны деньги, но без людей деньги будут потрачены впустую.

Помимо того, что бюджетирование является инструментом планирования для менеджера, оно используется еще и как один из самых эффективных инструментов коммуникации и интеграции. При составлении бюджета приходится пытаться составить представление о каждом элементе бизнеса. Но при этом становится также понятно, какой из элементов касается потребностей компании в целом. Следовательно, при бюджетировании необходимо, чтобы менеджер, отвечающий за все, и руководители каждого элемента вместе обсуждали проект бюджета. Менеджер каждого подразделения должен нести ответственность за процесс бюджетирования. Бюджет для всей компании, по сути, является суммой бюджетов всех составляющих элементов. И наоборот, бюджет каждого элемента получается из общего бюджета компании.

Значит, при правильном использовании бюджет становится важным средством коммуникации и интеграции для менеджеров. Он должен способствовать восходящей коммуникации, с помощью которой менеджер знакомится с мнениями, приоритетами, тревогами и потребностями подразделения, которое находится у него в подчинении. Кроме того, он должен способствовать горизонтальной коммуникации, благодаря которой менеджеры в других областях могут понять, чего пытаются добиться их коллеги и что им для этого нужно. Бюджет должен быть эффективным инструментом интеграции, которая позволяет менеджеру объяснить своим сотрудникам потребности организации в целом, решения, которые нужно принять, приоритеты, которые важно установить, и особенно задания для персонала, которые формулируются на основе бюджета.

Бюджет легализует одни затраты и запрещает другие. Он подчеркивает и поддерживает некоторые возможности, но при этом умаляет или отказывает в поддержке другим возможностям и направлениям деятельности. Следовательно, бюджет подчас можно рассматривать как инструмент ограничения менеджеров или их единственный способ избежать ответственности, а значит, лишить мотивации. Но если бюджетом пользоваться правильно, то он может стать средством стимулирования и единения, может сделать понятными общие интересы организации и найти подходящие стимулы даже для тех людей, любимые проекты которых не получили поддержки в бюджете.