Менеджмент - Питер Друкер - Сложности и проблемы системных структур

Системная схема терпит полный крах с точки зрения всех характеристик организационной схемы. Ей не хватает четкости и стабильности. Людям сложно узнать, в чем состоит их работа, а также непросто понять, в чем заключается задание в целом и их взаимосвязь с ним. Коммуникация — это постоянная проблема, ни одно из предложенных решений которой не будет долговечным. Никогда нельзя точно сказать, где нужно принимать определенное решение, да и не ясно, какие решения важнее всего. Гибкость огромна, и восприимчивость к новым идеям почти равна ей. Но вместе с тем структура, как правило, не развивает людей и не тестирует их на соответствие руководящим должностям. И самое важное, системная структура нарушает принцип внутренней экономичности.

Когда NASA только приступило к работе, ученые, доминировавшие в то время в управлении, полагали, что контроль и особенно, конечно, компьютерная информация будут управлять системой. Но вскоре мнение изменилось, когда стало ясно, насколько важны межличностные отношения, постоянные встречи и вовлечение людей в процесс принятия решений даже по вопросам, которые совершенно далеки от тех заданий, над которыми они непосредственно работают. Руководители высшего звена в NASA тратили две третьих своего времени на проведение совещаний, в первую очередь по вопросам, которые, на первый взгляд, не имели прямого отношения к их работе.

Межличностные отношения — это единственное, что не позволяет сломаться системной структуре. Всегда существует потребность в бесстрастном разрешении конфликтов между разными членами системы, в улаживании споров относительно направления, бюджета, сотрудников, приоритетов и т.д. Самые важные люди, независимо от должностных инструкций или полученных заданий, тратили большую часть времени на то, чтобы механизм работал без сбоев. Ни в какой другой организационной структуре соотношение между результатом и усилиями, необходимыми для достижения внутреннего сцепления, не бывает таким неблагоприятным, как в системной структуре.

Но вместе с тем требования, необходимые для того, чтобы системная структура вообще работала, крайне высоки. Она требует абсолютной ясности целей. Цели сами по себе вполне могут меняться, причем меняться быстро. Но в любой момент они должны быть ясными. Кроме того, цели работы каждого члена системы должны вытекать из общих целей и быть напрямую связаны с ними. Другими словами, системная структура может функционировать, только если к продумыванию того, "что собой представляет наш бизнес и каким он должен быть", относиться серьезно и заниматься этим с полной отдачей. Более того, необходимо, чтобы операционные цели и стратегия разрабатывались очень тщательно, исходя из основной миссии и целей. "К 1970 году отправить человека на Луну" - довольно четкая цель, благодаря которой работает системная структура.

Еще одно требование — это ответственность за всеобщую коммуникацию. Каждый член системной структуры, а особенно каждый член руководящей группы, должен следить за тем, чтобы миссия, цель и стратегии были абсолютно ясны всем сотрудникам, а сомнения, вопросы и идеи каждого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались. В таких проектах, как NASA, требования к коммуникации невероятно высоки, поэтому крайне важно, чтобы сотни людей в самых разных организациях участвовали в этом практически одновременно.

Одна многонациональная производственная компания, которая решала эту проблему, подтверждает крайнюю важность постоянной коммуникации.

Третье требование состоит в том, чтобы каждый член команды, т.е. каждая руководящая единица, несла ответственность, намного превосходящую конкретное задание. По сути, каждый член должен нести ответственность, характерную для топ-менеджмента. Для получения любых результатов от каждого члена требуется независимая ответственность и инициативность. Вместе с тем каждый член должен прилагать усилия к тому, чтобы знать, что происходит в системе в целом. Менеджеры должны всегда четко представлять свое задание и перспективу проекта в целом.

Не удивительно, что системная структура в целом не пользуется большим успехом. На каждый удачный проект NASA (с ее практически неограниченным бюджетом) найдется с десяток системных структур, которые с треском провалились или все же добились поставленной цели, но только за счет неразумного превышения бюджета, после которого не оправится никакая частная компания (например, англо-французский сверхзвуковой самолет Concorde и различные системы вооружения как в Европе, так и в США). Попытка использовать системный менеджмент для решения важных социальных проблем — избитое обещание 1960-х годов — практически обречена на провал. Социальные и политические трудности, которые возникают каждый раз, когда мы возвращаемся из открытого космоса (где все-таки нет избирателей) в большой город с его проблемами, к экономическому развитию или даже такому, казалось бы, чисто техническому вопросу, как массовые перевозки, обязательно разрушат случайную связность системной структуры, как, например, проект строительства центрального туннеля (The Big Dig) пошатнул инженерную и социальную системы в Бостоне.

Но успех NASA в осуществлении программы Apollo и успех системных предприятий Японии показывают, что систему можно заставить работать, и она может быть весьма эффективной. Flo для этого нужны ясные цели, высокая самодисциплина во всей структуре и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за отношения и коммуникацию.

Для большинства руководителей поддержка системной структуры не входит в их личные служебные обязанности, хотя любой менеджер в многонациональной компании должен стараться научиться понимать ее, если хочет сам работать эффективно (подробнее вопросы управления альянсами рассматриваются в главе 42). Это важная структура, которую обязан знать и понимать человек, занимающийся разработкой организационной схемы, хотя бы для того, чтобы осознавать, что ее не нужно использовать там, где для выполнения работы можно обойтись более простой структурой.

Вывод

Оба вида децентрализации — федеральная и смоделированная — основываются на результатах. Системная структура строится на отношениях. Из всех известных принципов построения схемы федеральная децентрализация лучше всего удовлетворяет всем организационным требованиям. Но она имеет серьезные ограничения в сферах применения, при этом необходимо строго придерживаться всех предписаний, чтобы система могла функционировать. В противном случае придется применить смоделированную децентрализацию, а это комплексный, сложный и далеко не удовлетворительный метод, хотя он является единственным из известных нам принципов построения схемы, который работает при создании материальных бизнесов, сервисных компаний, например больших банков, или правительственных организаций. Системная структура отличается еще большей сложностью, но она необходима при создании таких многонациональных предприятий, как американская космическая программа, осуществляемая NASA.