Менеджмент - Питер Друкер - Мало — это сколько?

Предполагалось, что федеральная децентрализация будет ответом на проблему размера, т.е. того ухудшения, которое наступает в функциональных структурах, когда их размер превышает средний. Но у федеральной децентрализации тоже есть определенные требования к размеру. Когда федеральная единица увеличивается настолько, что компоненты в ее составе, иными словами, функциональные субъединицы, превышают размер, при котором могут нормально функционировать, весь автономный бизнес становится громоздким, медлительным и слишком большим для эффективной работы. "Мозг", т.е. топ-менеджмент автономной единицы, может продолжать работу. Но члены — функциональные компоненты — будто деревенеют, в них процветает бюрократия, и они неизбежно начинают служить самим себе, а не общей цели.

Компания DuPont боролась с этим частично путем разделения автономных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично создавая небольшие автономные децентрализованные бизнесы в рамках крупных автономных децентрализованных подразделений. Еще один подход применила компания Johnson & Johnson, очень большой, многонациональный производитель гигиенических продуктов (начиная от впитывающей ваты и заканчивая противозачаточными таблетками). J&J много лет пыталась ограничить размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при этом каждое подразделение существовало как отдельная компания со своим полноценным руководством и советом директоров, подотчетным непосредственно небольшой, централизованной команде руководителей высшего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж которой в мире превышает 50 млрд. долл, а число сотрудников превысило 100 тыс. человек, была вынуждена согласиться с тем, что в подразделениях будет работать намного больше 250 человек, она по-прежнему ограничивает размер каждого подразделения и предпочитает раздробить его, чтобы не позволить увеличиться еще больше. В результате функциональные единицы в каждом бизнесе J&J до сих пор остаются довольно маленькими.

Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не всегда возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется. Кроме того, после этого часто появляются так называемые "функциональные империи".

Подразделение Chevrolet компании General Motors, например, выросло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы в третьего или четвертого крупнейшего производителя в мире. Chevrolet уже давно можно было разделить на ряд отдельных подразделений, например, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое — за производство автомобилей поменьше ("компактов" и "подкомпактов"), а первоначальное подразделение Chevrolet ограничилось бы пассажирскими автомобилями стандартного размера.

Мало — это сколько?

Но, кроме этого, децентрализованная единица должна все же быть достаточно большой, чтобы поддерживать менеджмент, в котором она нуждается.

Насколько маленьким должно быть подразделение, зависит от бизнеса. Магазин Marks & Spenser может быть довольно маленьким, но вместе с тем поддерживать адекватное руководство. Все, что нужно небольшому магазину, — это один менеджер и несколько заведующих отделами, которые руководят продажами на практике.

В других отраслях, например в металлообрабатывающей отрасли с массовым производством, размер минимален. Такая отрасль вряд ли способна поддержать адекватное руководство и собственную деятельность по инжинирингу, производству и маркетингу, если не будет продавать продукции на 20-30 млн. долл. в год. Подразделениям с намного меньшим уровнем продаж угрожает нехватка кадров или штат, переполненный неподходящими людьми.

Решающий критерий - это не размер, а объем и сложность задач менеджмента. Федеральное подразделение должно в любом случае иметь достаточный объем, чтобы талантливый человек мог проявить свои способности. Оно должно быть достаточно сложным, чтобы руководство подразделения действительно должно было руководить, т.е. обдумывать цели и планы, превращать человеческие ресурсы в эффективную команду и эффективно оценивать качество ее работы. Оно должно было достаточно трудным, чтобы руководству приходилось работать над всеми важными этапами бизнеса, но вместе с тем могло развивать рынок, продукцию или услугу, и, прежде всего, чтобы можно было действительно обучать людей. Истинным критерием размера автономного бизнеса служит не экономика, а объем и сложность задач менеджмента, а также эффективность его работы.

Децентрализованной организации нужна эффективная работа в зоне "совести". Компания нуждается, особенно если она большая и диверсифицированная, в организованном мышлении и планировании для топ-менеджмента, т.е. в секретариате или группе бизнес-исследований, речь о которых пойдет далее. Компании нужна сильная централизованная информация, унифицированный контроль и меры. В ней будет проводиться определенная общая операционная работа, т.е. поставка и управление денежными средствами, исследования, юридические консультации, связи с общественностью, организованный труд и управление, а также, возможно, закупки. Может быть, компании придется организовать нечто вроде социальных исследований и изысканий и инновационную работу по важнейшим направлениям деятельности, будь то в маркетинге или управлении людьми.

Но такой компании будет не нужен персонал сервисных центров для консультирования операционного руководства децентрализованных единиц. Эти единицы должны быть достаточно сильными, чтобы иметь прочную почву под ногами. Если это не так, то специалисты по сервису не избавят их от недостатков, а лишь усугубят их.

Что такое бизнес-компания

Федеральная децентрализация применима только в том случае, если компанию действительно можно организовать в виде группы истинных, настоящих бизнесов. Таково ее основное ограничение.

Но что же такое бизнес-компания? В идеале, конечно, федеральная единица должна представлять собой законченный бизнес в полном смысле слова.

Такая идея лежала в основе организации General Motors, которой в начале 1920-х годов активно занимался Альфред П. Слоун. У каждого из автомобилестроительных подразделений был собственный отдел дизайна, инженерный отдел, производственный, маркетинговый и отдел продаж. Подразделения ограничивались только диапазоном цен, в рамках которого они могли предлагать свои автомобили, во всем же остальном они были совершенно автономны. Вспомогательные подразделения GM продавали значительные объемы своей продукции автомобилестроительным подразделениям собственной компании. Но их организация предполагала также возможность продажи еще больших объемов непосредственно на внешнем рынке и, более того, очень часто — даже конкурентам General Motors. Это тоже были бизнесы в полном смысле этого слова.

К ним можно отнести и автономные компании, например Johnson&John-son. У каждой имелась собственная производственная линия, отдел исследований и изысканий, рынки и маркетинг.

Но насколько приближенным к реальности должен быть настоящий бизнес, чтобы федеральная децентрализация работала эффективно? Как минимум, единица должна приносить прибыль компании, а не просто способствовать ее получению. Ее прибыли или убытки должны напрямую превращаться в прибыль или убытки компании. Более того, общая прибыль компании должна представлять собой сумму общих прибылей отдельных бизнесов.

Еще важнее, наверное, — и это настоящий камень преткновения для автономии — федеральная единица должна иметь собственный рынок. Этот рынок может быть всего лишь географической точкой — как у магазинов в Marks & Spenser, или же в случае с региональными компаниями, на которые разделились некоторые крупные страховые компании Америки, но все же наличие такого четкого рынка, на котором единица обладает автономией.

Пока бизнес способен нести полную рыночную ответственность и добиваться поставленных целей, он может получать свою продукцию от другой автономной единицы или производственного источника в компании с централизованным управлением и по-прежнему считаться автономным бизнесом.

Но там, где не существует настоящего рыночного теста, мы не можем говорить об автономном бизнесе. Федеральная децентрализация там не работает.

До сих пор мы говорили о федеральной децентрализации операционной деятельности, т.е. речь шла о давно устоявшихся и известных компаниях.

Децентрализованная единица для новаторского труда структурируется и оценивается иначе (см. главу 35). Но федеральная децентрализация — это еще и самый эффективный принцип организационной схемы для такой работы, при условии, однако, что его продуктивность и результаты можно объективно оценить. Децентрализованная инновационная единица тоже должна быть бизнесом или же иметь возможность стать таковым.