Менеджмент - Питер Друкер - Системная структура

Можно сказать, что из всех принципов организационной схемы только один — функциональный принцип Анри Файоля — начинался с теоретического анализа. Остальные — команда, федеральная децентрализация и смоделированная децентрализация — появились в ответ на конкретные задачи и потребности момента. То же относится и к системной структуре.

Системная организация — это продолжение командного принципа организационной схемы. Но вместо отдельных людей, входящих в состав команды, при системной организации команда формируется из большого числа разных компаний. Это могут быть государственные учреждения и любое количество частных компаний, как больших, так и малых; университеты и отдельные исследователи; организации, входящие в состав центральной организации. Системная схема использует все другие принципы организационной схемы: функциональные организации и команды, федеральную и смоделированную децентрализацию.

Некоторые члены системной структуры могут иметь особую задачу, которая не меняется на протяжении всего периода их существования. У других задачи могут меняться в зависимости от фазы программы. Одни члены будут постоянными, другие могут привлекаться только для выполнения конкретных задач, после которых разорвут отношения с системной структурой.

Модель, благодаря которой системная структура впервые стала напоминать один из принципов организационной схемы, - это Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) во время разработки космической программы США в 1960-х годах. Но хотя мы сравнительно недавно узнали о такой структуре, существует она довольно долго. Если крупная системная структура в качестве принципа схемы появилась в большой правительственной программе, то на самом деле изначально она была разработана как структура для бизнеса, и ее ожидает большое будущее именно в этой сфере. Крупная японская компания, ее поставщики и дистрибьюторы работают в сотрудничестве, очень напоминающем взаимосвязь NASA с поставщиками, субподрядчиками и партнерами. Иногда крупная японская компания владеет своими поставщиками. Еще чаще у нее всего лишь небольшая доля в их капитале или нет вообще никакой. И тем не менее поставщики интегрируются в систему. Точно так же крупная японская компания обычно зависит от торговой компании, которая одновременно является и независимой, и интегрированной.

Что общего у всех этих организаций, так это потребность интегрировать разнообразные культуры и ценности и трансформировать их в единообразные действия. Все компоненты системы должны работать по-своему, быть эффективными в соответствии со своей собственной логикой и согласно принятым у себя нормам поведения. Но вместе с тем они должны стремиться к достижению общей цели. Каждый компонент должен принять и исполнять собственную роль. Этого можно достичь только благодаря прямым и гибким отношениям между людьми или группами людей, в которых личные связи и взаимное доверие устраняют значительные расхождения в поведении, точках зрения и в том, что считается правильным и ошибочным.

Например, NASA столкнулось с проблемой расхождения в ценностях и культуре, характерной для крупного правительственного агентства, в котором несколько больших компонентов организовано по принципу армейских служб, а многие сотрудники являются кадровыми военными, в то время как другие управляются так, как к этому привыкли ученые, выросшие в Германии и получившие там же образование, например Вернер фон Браун, т.е. господин профессор, окруженный помощниками и ассистентами. Компании, некоторые очень большие, а другие довольно маленькие, были партнерами в команде, а не субподрядчиками. Они разрабатывали не часть заранее составленной спецификации, а планировали, конструировали и создавали "нервную систему" всей космической программы. Например, Jet Propulsion Laboratory (JPL) в Пасадене, штат Калифорния. Другими членами команды были ученые из университета, которые работали индивидуально в собственных лабораториях. При этом NASA необходимо было интегрировать все эти традиции, ценности и модели поведения для того, чтобы совместными усилиями наладить эффективную работу.