Менеджмент - Питер Друкер - Смоделированная децентрализация

Если производственную единицу можно организовать как бизнес, никакой принцип схемы не сравнится с федеральной децентрализацией. Но мы выяснили, что очень многие крупные компании нельзя разделить на настоящие бизнесы. И все же они уже определенно переросли размер и границы сложности, характерные для функциональной или командной структуры.

Именно такие компании все чаще прибегают к смоделированной децентрализации, это и является ответом на возникшие у них организационные проблемы.

Смоделированная децентрализация создает структурные единицы, которые не являются отдельными направлениями бизнеса, но тем не менее организуются таким же образом, получая максимально возможную автономию, собственный менеджмент и, как минимум, смоделированную ответственность за прибыль и убытки. Они покупают и продают продукцию друг другу, используя трансферные цены, которые устанавливаются внутри компании, а не диктуются внешним рынком. Или же их прибыль получается за счет внутреннего распределения затрат, к которому зачастую добавляется стандартная пеня в размере 20% от стоимости. Смоделированная децентрализация — один из существующих принципов схемы, который борется со структурными проблемами крупного материального бизнеса, например, компаний в химической, сталелитейной, стеклодувной и нефтяной промышленности, в которых вся продукция поступает из общего источника и в результате общего процесса, но для каждого из большого числа разнообразных продуктов существует собственный рынок.

Самые интересные попытки применить смоделированную децентрализацию к очень крупным компаниям, не способным использовать федеральную децентрализацию, - это реорганизация крупнейших коммерческих банков. Из примеров с банками ясно видно, каковы основные проблемы смоделированной децентрализации. Глава небольшого бизнеса, например, будет использовать банк, финансирующий его фирму, для личных банковских нужд, для открытия своего счета, будет рассчитывать, что этот банк станет исполнителем его завещания, распорядителем инвестиций и попечителем пенейонного фонда его фирмы. Он не хочет иметь дело с четырьмя разными банками. Так чей он клиент и кто будет отвечать за его бизнес? Все это нужно учитывать, чтобы смоделировать прибыли и убытки для каждого филиала.

Смоделированная децентрализация, очевидно, сложна и влечет за собой массу проблем. И все же в будущем ее будут использовать еще чаще. Ведь развивающиеся отрасли экономики и общества — обрабатывающая промышленность, правительственные и частные сервисные учреждения — вот те секторы, в которых потенциал для применения смоделированной децентрализации особенно высок. В них нельзя организовать работу ни с помощью функциональной структуры, ни благодаря федеральной децентрализации. Поэтому руководители должны знать требования и недостатки смоделированной децентрализации. Какие проблемы могут возникнуть в организации, прибегнувшей к ней?

Проблемы смоделированной децентрализации

Смоделированная децентрализация не отвечает всем требованиям и спецификациям организационной схемы. Она не четка, не позволяет легко сконцентрироваться на работе. Она редко обеспечивает людей возможностью четко знать собственную задачу. Точно так же она не удовлетворяет требованию, которое гласит, что руководители и профессионалы должны понимать работу в целом.

Но хуже всего смоделированная децентрализация отвечает требованиям экономичности, коммуникации и авторитетности решения. Эти недостатки присущи любой схеме. Поскольку единица при смоделированной децентрализации не является настоящим бизнесом, результаты ее работы не определяются напрямую рыночными показателями. Они в значительной степени будут следствием внутренних решений руководства. Это решения о трансферных ценах или распределении затрат.

Коммуникация тоже, скорее всего, пострадает. Огромная доля времени и энергии руководства уходит на определение демаркационной линии между различными единицами, которые, как предполагается, являются автономными; на то, чтобы обеспечить их сотрудничество, на улаживание возникших между ними споров. Наименьшее изменение требует принятия решения руководством высшего звена, демонстрации силы, является делом чести и священным принципом.

Смоделированная децентрализация предъявляет высокие требования к самодисциплине, взаимопониманию, подчинению собственных интересов общественным, в том числе касающихся денежного вознаграждения. Человек должен уметь бороться и легко проигрывать, и все эти требования намного сложнее и значительно более спорные, чем те, которые налагает на него федеральная децентрализация.

Однажды я слышал, как кандидат на очень высокую должность в большом банке был отвергнут, потому что его подразделение слишком хорошо работало за счет банка в целом. Говорили, что он ставит эффективность своего подразделения выше всего остального. Другую кандидатуру отклонили потому, что менеджер слишком легко подчиняет эффективность своего подразделения запросам и потребностям других единиц, а значит, работает не очень эффективно. Когда я спросил: "Есть ли какие-то установленные правила поведения? Можно ли как-то заранее предупредить человека, что именно вы считаете излишней заботой об эффективности, а что - чрезмерным сотрудничеством?" никто не смог ответить. Все также признали, что именно это больше всего волнует подчиненных. "Приходится играть на слух", - сделал вывод один из директоров. Но потом остановился и добавил: "Но вот на чей слух?"

В том, что касается охвата, смоделированная децентрализация ограничивается операционной деятельностью. Она явно не подходит для работы топ-менеджмента. И если новаторскую работу не получается организовать по принципу федеральной децентрализации, потребуется либо функциональная, либо командная структура.

Правила использования смоделированной децентрализации

Основное правило — относиться к смоделированной децентрализации исключительно как к меньшему из двух зол. Пока работает функциональная структура — при наличии команд или без них, - т.е. пока бизнес остается небольшого или среднего размера, смоделированная децентрализация не нужна. А при разрастании компании намного предпочтительнее использовать федеральную децентрализацию.

Даже в случае с "материальными" компаниями лучше сначала попробовать федеральную децентрализацию. Один из примеров применения настоящей федеральной децентрализации к "материальному" бизнесу — это компания Owens-Illinois в Толедо, штат Огайо, крупнейший производитель стеклянных бутылок. После Второй мировой войны, когда все большее распространение получили пластиковые бутылки, Owens-Illinois пришлось перейти на использование пластмассы, чтобы сохранить лидирующее положение на рынке. После долгих поисков компания решила выделить бизнес по изготовлению стеклянных бутылок и по производству пластиковых бутылок в автономные производственные подразделения, конкурирующие друг с другом за потребителя на одних и тех же рынках.

Стратегия Owens-Illinois оказалась исключительно успешной, компания начала развиваться быстрыми темпами. И все же через пятнадцать лет, в начале 1970-х годов, она обратилась к смоделированной децентрализации. Компания сохранила два подразделения, но ограничила их производством.

Продвижение на рынок всех бутылок, как стеклянных, так и пластиковых, было передано маркетинговому подразделению. Причиной такого решения было то, что потребители требовали, чтобы все их бутылки поставлялись из одного источника. Для них не имели смысла понятия "стеклянные" или "пластиковые", поскольку они покупали бутылки, а не материалы.

Таким образом, несмотря на все свои ограничения, слабые стороны и опасности, смоделированная децентрализация может стать самым лучшим принципом организационной схемы — схемы, в которой составные элементы одного крупного бизнеса должны работать вместе, но нести при этом индивидуальную ответственность. Особенно это подходит в тех случаях, когда организационный принцип рынка несовместим с логикой технологии и производства.

Железная дорога или авиалиния по своему определению не может быть исключительно локальной. Следовательно, такие компании пока не имеют иного выбора, как организовываться в соответствии с функциями. Решения, влияющие на эффективность работы транспортной системы, можно принимать только централизованно.

Прежде всего, это решения, касающиеся использования капитала, приписки самолетов, локомотивов и грузовиков. И тем не менее транспортный бизнес, хотя и не может быть децентрализованным за исключением сравнительно неважных задач, в то же время слишком крупный, чтобы хорошо работать при функциональной организации.

Это означает, по сути, что существуют бизнес-компании — и некоммерческие сервисные фирмы, — для которых нет подходящего принципа организации.

При смоделированной децентрализации мы, по крайней мере, знаем, чего ожидать. Значит, главная задача организационной теории и практики состоит в том, чтобы разработать для таких крупных и чрезмерно централизованных функциональных структур, например железных дорог или большинства государственных учреждений, организационный принцип, который работал бы не хуже, чем смоделированная децентрализация в крупных материальных компаниях или больших коммерческих банках. Возможно, они тоже станут одной из сфер применения смоделированной децентрализации.