Менеджмент - Питер Друкер - 37. Систематические инновации с помощью окон возможности

Систематическая инновация заключается в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также в систематическом анализе возможностей, которые подобные перемены предлагают для экономических или социальных нововведений.

Метод систематического анализа окон возможности для инновации является не менее важным, чем предпринимательские стратегии (см. главу 36) и предпринимательский менеджмент (см. главы 34 и 35). Эти три вопроса охватывают самые важные темы инноваций и предпринимательства.

Семь окон возможности

Для анализа окон возможности необходимо выработать в себе привычку систематически, все двенадцать месяцев в году, искать признаки перемен, которые могут оказаться возможностями, — в областях, которые называются окнами возможности.

Границы между этими семью источниками инновационных возможностей размыты, и они во многом пересекаются. Эти сферы можно сравнить с семью окнами, которые расположены на разных сторонах одного и того же здания. Из каждого окна видны определенные характеристики, которые можно заметить и из других окон, однако обзор из центрального окна на стороне является самым четким и отличным от других.

Эти семь сфер таковы.

1. Собственные неожиданные успехи и неожиданные неудачи организации, а также неожиданные успехи и неудачи конкурентов компании.

В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую модель современной фактурной машины, предназначенной для банков. Но в 1933 году банки не покупали это новое оборудование. Как любил рассказывать основатель и долгое время исполнительный директор компании Томас Уотсон-

старший, компаниюспаслото, чтоонасмогла воспользоваться неожиданным успехом: публичная библиотека Нью-Йорка решила приобрести такую машину. В отличие от банков, у библиотек в самом начале внедрения политики Нового курса были деньги, и Уотсон продал больше сотни своих машин, никого больше не заинтересовавших, именно библиотекам.

Неожиданная неудача может послужить не менее ценным источником инновационных возможностей. Всем известно, что самый большой провал в истории автомобилестроения выпал на долю модели Ford Edsel. Но мало кто знает, что на этой неудаче в значительной степени основывались все последующие успехи компании. Когда модель Edsel потерпела сокрушительное поражение, несмотря на все планирование, исследования рынка и дизайнерские усилия, компания Ford поняла, что на автомобильном рынке происходит нечто, полностью противоречащее основным предположениями, из которых исходили все компании, создававшие новые машины, в том числе Ford, GM и др. Рынок больше не делился в первую очередь по группам дохода, возник новый принцип деления, который мы сегодня называем стилем жизни. Ответом компании Ford стал автомобиль Mustang, благодаря которому компания заявила о себе как об уникальном производителе и лидере в данной отрасли.

2. Непоследовательность, особенно в процессе, будь то производства или сбыта, а также непоследовательность в поведении потребителя.

Одна из историй успеха в 1960-е годы — успех Alcon Laboratories, который стал возможен благодаря тому, что один из соучредителей компании, Билл Коннер, воспользовался непоследовательностью или одним из опасных этапов хирургической операции по удалению катаракты. Он позволил хирургам снизить этот риск, применив изобретенный им энзим. Это пример того, как можно использовать окно возможности с помощью предпринимательской стратегии заставы, описанной в главе 36. Все, что сделал Коннер, — всего лишь добавил в энзим консервант, благодаря которому у медикамента увеличился срок годности. Более продолжительный срок годности позволял использовать энзим во время офтальмологических операций по требованию. Офтальмологи сразу же приняли новый препарат, и компания Alcon стала мировым монополистом.

Подобное несоответствие в логике или ритме процесса является всего лишь одним из источников инновационных возможностей. Еще один источник — несоответствие между экономическими реалиями. Например, если отрасль характеризуется постоянно растущим рынком, но уменьшающейся рентабельностью продаж (как, скажем, было в сталелитейной промышленности развитых стран в 1950-1970 гг.), возникает подобное несоответствие. Инновационный ответ, мини-комбинат.

3. Потребности процесса.

В случае с инновациями, основанными на потребностях процесса, все сотрудники организации уже знают, что такая потребность существует, но обычно никто не занимается решением этого вопроса. Однако когда появляется инновация, она сразу же получает признание как очевидная, поэтому очень скоро становится стандартом.

Для создания успешной инновации подобного рода требуется выполнение пяти условий.

• Самодостаточный процесс.

• Слабое или отсутствующее звено.

• Четкая формулировка задач.

• Четко очерченные требования к решению.

• Всеобщее осознание того, что должен быть лучший способ.

Чтобы превратить процесс из потенциального в реальный, зачастую необходимо программное исследование. И снова же необходимость должны понимать все, кроме того, важно определить, что именно необходимо. Затем нужно получить новые знания. Примером изобретателя подобных инноваций, основанных на процессе, был Томас Эдисон. Более двадцати лет всем было известно, что очень скоро должна появиться электропромышленность. В течение последних пяти-семи лет этого периода ни у кого уже не вызывало сомнений, что представляет собой отсутствующее звено: электрическая лампочка. Без нее не могла существовать и электропромышленность. Эдисон определил, какие новые знания нужны для превращения этой потенциальной электропромышленности в реальную, приступил к работе и уже через два года создал электрическую лампочку.

4. Изменения в структуре промышленности и рынка.

Одна из историй самого заметного успеха в американском бизнесе последних лет связана с брокерской фирмой Donaldson, Lufkin & Jenrette. Проданная в начале 2006 года E*TRADE, эта компания была основана в 1960 году тремя молодыми людьми, выпускниками Гарвардской школы бизнеса, которые поняли, что структура финансовой индустрии меняется по мере того, как на ведущие роли выходят институциональные инвесторы. У этих молодых людей не было практически никакого капитала или связей. Тем не менее всего за несколько лет их фирма стала лидером в обсуждении комиссионных и одной из звезд Уолл-стрит. Она оказалась первой компанией, занимающейся институциональными инвестициями, которая стала настоящей корпорацией и выпустила свои акции в открытую продажу.

Точно так же перемены в структуре отрасли создали массу инновационных возможностей для медицинских учреждений в Америке. За последние двадцать пять лет по всей стране открылись независимые хирургические и психиатрические клиники, центры скорой медицинской помощи и т.п.

Подобные возможности в телекоммуникациях возникли вслед за подъемом этой отрасли — в средствах трансмиссии (с появлением компаний MCI и Sprint, обеспечивающих междугородную связь) и оборудовании (с возникновением таких компаний, как ROLM, занятых производством учрежденческих АТС)¹.

Инновации, основанные на изменениях в структуре рынка, особенно эффективны, если один очень крупный производитель или поставщик доминирует в отрасли и на ее рынках в период быстрого роста. Например. Почтовая служба США никак не отреагировала, когда United Parcel Service и FedEx заполучили большую долю рынка. Почтовая служба оказалась настолько уязвимой из-за быстрого увеличения спроса на срочную доставку оперативных документов и посылок.

5. Изменения в демографической ситуации.

Из внешних источников инновационных возможностей демографический остается самым надежным. Демографические события происходят с некоторым запаздыванием, например, каждый человек, который к 2020 году будет относиться к американским трудовым ресурсам, сегодня уже родился. Но поскольку на демографическую ситуацию зачастую не обращают внимания, то те, кто не забудет это сделать и не упустит свой шанс, извлекут из этого огромную пользу.

Японцы одними из первых начали заниматься робототехникой, потому что обратили внимание на демографическую ситуацию. Все жители развитых стран к 1970 году знали, что в настоящий момент наблюдается бум рождаемости и растет спрос на образование. Около половины молодых людей продолжали учиться и после окончания средней школы. Следовательно, количество людей, годных для обычного физического труда на производстве, обязательно будет снижаться и к 1990 году станет слишком ограниченным. Всем это было известно, но только японцы начали действовать и опередили всех в робототехнике на десять лет.

6. Изменения в значении и восприятии.

"Стакан наполовину полон" или "Стакан наполовину пуст" — так описывается одно и то же явление с совершенно разных точек зрения. Изменение в восприятии менеджером с наполовину полного стакана на наполовину пустой открывает перед ним необозримые инновационные возможности.

Например, все фактические доказательства говорят о том, что за последние сорок лет здоровье американцев улучшалось с беспрецедентной скоростью. Об этом свидетельствуют уровень смертности новорожденных, продолжительность жизни пожилых людей, количество раковых заболеваний, число излечившихся от рака, случаи успешной пересадки органов и другие факторы. Но при всем этом нация страдает от коллективной ипохондрии. Никогда прежде не наблюдалось такой обеспокоенности своим здоровьем. Кажется, вдруг все начало вызывать появление раковой опухоли, приводить к дегенеративным заболеваниям сердца или преждевременной потере памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.

Вместо улучшения здоровья американцы, похоже, все больше подчеркивают, как далеко им еще до бессмертия. Такое отношение к действительности открыло неисчерпаемый источник инновационных возможностей: рынки для новых медицинских журналов, спортивных секций и тренажеров, всевозможной здоровой пищи.

7. Новые знания.

Среди вошедших в историю инноваций те, что были основаны на новых знаниях (будь то научных, технических или социальных), занимают ведущие места. Это суперзвезды предпринимательства, они привлекают к себе внимание общественности и деньги. Именно их обычно подразумевают люди, когда говорят об инновациях, хотя не все инновации, основанные на знаниях, действительно важны,

Основанные на знаниях инновации отличаются от всех других по времени, которое требуется для их создания, по количеству неудач и но своей предсказуемости, а также по сложностям, которые из-за них возникают перед предпринимателями. Из всех инноваций эти занимают больше всего времени. Между появлением новых знаний и их превращением в новую, полезную технологию проходит длительный период. Затем еще один долгий период отделяет эту новую технологию от появления на рынке в виде продукции, процессов или услуг.

Чтобы инновация такого рода стала успешной, обычно требуются знания не в одной области, а во многих.

Еще один пример: при создании компьютера использовались знания шести разных отраслей.

• Двоичная арифметика.

• Понятие о вычислительной машине, которое ввел Чарльз Бэббидж в первой половине XIX века.

• Перфокарта, которую в 1890 году изобрел Герман Холлерит для переписи населения США.

• Аудион, электронный выключатель, изобретенный в 1906 году.

• Символическая логика, которую разрабатывали Бертран Рассел и Альфред Норт Уайтхед в 1910-1913 гг.

• Концепции программирования и обратной связи, возникшие в результате отрывочных попыток во время Первой мировой войны создать эффективное зенитное орудие.

Хотя к 1918 году все необходимые знания уже имелись, первый действующий цифровой компьютер появился лишь в 1946 году.

Перемена в любом из этих окон возможности приводит к постановке вопроса: "Является ли это для нас возможностью для инноваций, т.е. для создания новой продукции, услуг, процессов? Указывает ли это на новые рынки и/или потребителей? Новые, отличные от других технологии? Новые, отличные от других каналы сбыта?" Инновация всегда сопряжена с определенным риском. Но если она основывается на использовании того, что уже случилось, — в самом предприятии, на его рынках, в знаниях общества, в демографической ситуации и т.п., — она будет намного менее рискованной, чем вообще отказ от каких-либо действий, несмотря на представившиеся возможности.

Инновация — не проблеск гениальности, а тяжелый труд, который нужно сделать привычным для всех единиц в составе предприятия, а также для всех уровней менеджмента.