Менеджмент - Питер Друкер - Структурные элементы организации

При определении структурных элементов организации возникают четыре вопроса.

1. Какими должны быть подразделения организации?

2. Какие компоненты необходимо соединить, а между какими лучше сохранять дистанцию?

3. Каков должен быть размер и форма отдельных элементов?

4. Где лучше всего разместить различные элементы и как их следует объединить?

Традиционно считалось, что при определении основных структурных элементов организации необходимо проанализировать все направления деятельности, которые нужны для работы предприятия. В результате приходилось перечислять все типичные функции производственной компании или компании розничной торговли.

В рамках подобного подхода к типичным функциям организация рассматривается как механизм, как простой набор функций. Но в первую очередь организация должна быть "организованной", т.е. должна выполнять типичные функции — хотя и не обязательно все. Но структура должна зависеть от того, каких результатов вы хотите добиться. Иными словами, организационная структура должна начинаться с четкого определения желаемых результатов.

Ключевые направления деятельности

Прежде всего нам нужно познать не все виды деятельности, которые, предположительно, должны быть включены в структуру организации, а несущие элементы этой структуры, т.е. ключевые направления деятельности.

Таким образом, организационная структура начинается с двух вопросов.

• В какой сфере необходимо добиться превосходства, чтобы достичь всех поставленных перед компанией целей?

В какой области недостаточно высокая эффективность труда поставит под угрозу общую эффективность, если не само существование предприятия?

Ниже приведены некоторые примеры умозаключений, к которым ведут нас эти вопросы.

Компании Sears Roebuck (США) и Marks & Spenser (Англия) во многом поразительно похожи — если, конечно, не исходить из того, что основатели Marks & Spenser сознательно создавали свою организацию по примеру Sears, Roebuck. Но у этих компаний есть и существенная разница - в их организационной структуре и в роли, которую играют их лаборатории. Компания Sears, которая выступала к^кзакупщикдля американской семьи, использовала собственную лабораторию для тестирования товаров, которые она закупает. Следовательно, крупная, опытная и уважаемая лаборатория являлась одним из второстепенных элементов ее организационной структуры. С другой стороны, компания Marks & Spenser ставила своей задачей разработку товаров высшего класса для семьи из рабочего класса. В результате ее лаборатория занимала центральное место в структуре организации. В данном случае скорее лаборатория, а не закупщик решала, какой новой продукции отдать предпочтение, разрабатывала новые товары, тестировала их и запускала в производство. Только после этого наступал черед закупщика. Следовательно, начальник лаборатории в компании Marks & Spenser являлся руководителем высшего звена и играл важнейшую роль в планировании бизнеса.

В любой компании, добившейся заметного успеха, можно увидеть, что основные направления деятельности — а особенно те, отличные результаты в которых важны для достижения общих целей бизнеса, — являются центральными, несущими элементами ее организационной структуры.

Не меньшее значение имеют и такие вопросы: "Неправильное функционирование в каких сферах может серьезно нам навредить? В каких областях мы наиболее уязвимы?" Однако их задают намного реже.

Нью-Йоркское сообщество брокеров, например, в период бума 1960-х годов ими явно не интересовалось, иначе оно поняло бы, что неправильное функционирование отдела обработки документации, занимающегося заказами, счетами и ценными бумагами клиентов, может нанести бизнесу серьезный вред. Неспособность организовать работу этого отдела как одного из важнейших направлений деятельности оказалась важнейшей причиной, по которой в 1969-1970 годах Уолл-стрит охватил глубокий кризис, уничтоживший многие известные и, казалось бы, очень успешные фирмы. Но единственная фирма на Уолл-стрит, которая, очевидно, все же задала себе такие вопросы — Merrill Lynch — и сделала качественное функционирование отдела обработки документации одним из несущих элементов своей организационной структуры, смогла успешно выйти из кризиса, превратившись в гиганта брокерского бизнеса.

Наконец, необходимо задать еще один вопрос: "Какие ценности важны для нас в этой компании?" Это может быть безопасность продукции или процессов, качество продукции, способность дилеров компании качественно обслуживать клиентов и т.д. Какими бы ни были эти ценности, они должны быть учтены в структуре организации. В организации должен быть компонент, отвечающий именно за них, — более того, этот компонент должен быть одним из важнейших.

Эти три вопроса помогут определить важнейшие направления деятельности, которые, в свою очередь, станут несущими структурными элементами организации. Остальные, какими бы важными они ни были, какие бы деньги за ними не стояли, сколько бы людей в них не было занято, остаются второстепенными. Очевидно, их нужно будет проанализировать, организовать и правильно расположить в рамках структуры. Но на первом месте все же должны стоять те направления деятельности, которые играют ключевую роль для успеха стратегии бизнеса и достижения поставленных целей. Их нужно выявить, определить, организовать и поместить в центре.

Компания должна всегда вновь анализировать организационную структуру, если меняется ее стратегия. Независимо от причины — изменения на рынке или в технологии, диверсификация или новые цели, — изменение стратегии влечет за собой необходимость провести новый анализ важнейших направлений деятельности и соответствующим образом изменить структуру. И наоборот, реорганизация, которая проводится без изменения стратегии, либо излишня, либо говорит о плохой работе организации.